Creare valore condiviso - Creating shared value

La creazione di valore condiviso ( CSV ) è un concetto di business introdotto per la prima volta nell'articolo di Harvard Business Review Strategia e società: il legame tra vantaggio competitivo e responsabilità sociale d'impresa . Il concetto è stato ulteriormente ampliato nel pezzo successivo del gennaio 2011 intitolato "Creare valore condiviso: ridefinire il capitalismo e il ruolo della società nella società". Scritto da Michael E. Porter , una delle principali autorità in materia di strategia competitiva e capo dell'Institute for Strategy and Competitiveness presso la Harvard Business School , e Mark R. Kramer, Kennedy School presso l'Università di Harvard e co-fondatore di FSG, l'articolo fornisce approfondimenti e esempi rilevanti di aziende che hanno sviluppato legami profondi tra le loro strategie di business e la responsabilità sociale d'impresa (CSR). Nel 2012, Kramer e Porter, con l'aiuto della società di consulenza globale no-profit FSG, hanno fondato la Shared Value Initiative per migliorare la condivisione delle conoscenze e la pratica che circonda la creazione di valore condiviso, a livello globale.

La premessa centrale alla base della creazione di valore condiviso è che la competitività di un'azienda e la salute delle comunità che la circondano sono reciprocamente dipendenti. Riconoscere e capitalizzare queste connessioni tra progresso sociale ed economico ha il potere di scatenare la prossima ondata di crescita globale e di ridefinire il capitalismo .

I critici, invece, sostengono che "Porter e Kramer fondamentalmente raccontano la vecchia storia della razionalità economica come unico e solo strumento di smart management, con fiducia nell'innovazione e nella crescita , e celebrano un capitalismo che ora ha bisogno di adeguarsi un po' po." Considerano le argomentazioni dell'autore come un "approccio da pony one-trick" con poche possibilità che una società civile sempre più critica accetti una storia del genere.

Meccanismo

Le aziende possono creare opportunità di valore condiviso in tre modi:

  • Ripensare prodotti e mercati : le aziende possono soddisfare i bisogni sociali servendo meglio i mercati esistenti, accedendo a nuovi o abbassando i costi attraverso l'innovazione
  • Ridefinire la produttività nella catena del valore – Le aziende possono migliorare la qualità, la quantità, i costi e l'affidabilità degli input e della distribuzione mentre contemporaneamente agiscono come custode delle risorse naturali essenziali e guidano lo sviluppo economico e sociale
  • Consentire lo sviluppo di cluster locali : le aziende non operano isolate dall'ambiente circostante. Per competere e prosperare, ad esempio, hanno bisogno di fornitori locali affidabili, un'infrastruttura funzionante di strade e telecomunicazioni, accesso a talenti e un sistema legale efficace e prevedibile

Molti approcci alla CSR mettono le aziende contro la società, sottolineando i costi ei limiti del rispetto degli standard sociali e ambientali imposti dall'esterno. CSV riconosce i compromessi tra redditività a breve termine e obiettivi sociali o ambientali, ma si concentra maggiormente sulle opportunità di vantaggio competitivo dalla costruzione di una proposta di valore sociale nella strategia aziendale .

Sfide di contabilità ecologica

Una sfida significativa del CSV risiede nella contabilizzazione dei valori e dei costi ecologici generati nell'ambito della produzione agricola. Fino al 90% dell'impronta ecologica nella trasformazione degli alimenti può essere attribuito ad attività di gestione del territorio al di fuori del controllo delle aziende. Un modello di eco-commercio che tiene conto dei servizi ecosistemici a livello di unità di produzione (azienda agricola) consente al "valore condiviso" di emanare dall'unità di produzione verso l'esterno. Centrare il valore condiviso a livello di azienda agricola consente a servizi pubblici, trasformatori di biomassa, trasformatori di alimenti, assicuratori di responsabilità ambientale, proprietari terrieri e governi di partecipare al processo del valore condiviso. Questo processo di valore condiviso dell'ecocommerce tiene conto e include esternalità [ambientali] positive all'interno del sistema economico.

Confronto con la responsabilità sociale d'impresa

La Responsabilità Sociale d'Impresa (CSR) differisce dalla Creazione di Valore Condiviso, sebbene condividano lo stesso motivo del "fare bene facendo del bene". Mark Kramer, il co-autore dell'articolo della Harvard Business Review sulla creazione di valore condiviso, afferma nel suo blog "Creare valore condiviso" che la differenza principale è che la CSR riguarda la responsabilità, mentre il CSV riguarda la creazione di valore . Che si tratti di una "nuova forma di CSR" estesa o di un "valore condiviso", CSV è fondamentalmente diverso dalle attività di CSR del passato.

In un video del 2013 per l'Huffington Post World Economic Forum, Porter ha affermato che il valore condiviso è una progressione logica della CSR perché i redditi vengono aumentati per tutti, non attraverso la carità e l'essere un "buon cittadino d'impresa", ma "essere un capitalista migliore". – è una vittoria per tutti".

CSV è una transizione ed espansione dal concetto di CSR. La responsabilità aziendale si è evoluta dalla CSR tradizionale 1.0 (Fasi: difensiva, benefica, promozionale e strategica), CSR trasformativa 2.0 e alla CSR 3.0 che è simile a CSV. Tale sviluppo di fasi ridefinendo la CSR ha posto le basi teoriche per le aziende e la società per superare in modo sostenibile e comunitario le questioni sociali. Man mano che il capitalismo matura, è dovere delle aziende uscire dalla tradizionale CSR realizzando i suoi limiti e cercare di ristrutturare e perseguire nuove strategie di mercato che valorizzino sia lo sviluppo economico che quello sociale.

Il concetto di CSV sostituisce la CSR perché è un modo per le aziende di sostenersi nel mercato capitalistico competitivo. Considerando che la CSR si concentra sulla reputazione con l'attribuzione di valore nel fare del bene dalla pressione della società, genera benefici sia economici che sociali relativi al costo in una reale competizione per massimizzare i profitti. Invece di essere spinto da fattori esterni, il CSV è generato internamente non limitato al budget finanziario come lo è la CSR. Con l'avvento del CSV e in seguito a una forte difesa in tutto il mondo, le aziende hanno iniziato a ripensare alla loro visione per la loro crescita sostenibile .

I critici, tuttavia, sostengono che Porter e Kramer sembrano avere "una comprensione molto particolare e limitata della CSR, una che non riflette i dibattiti accademici degli ultimi decenni né cattura adeguatamente la maggior parte delle pratiche di CSR di oggi. (...) Invece di affrontare una concezione contemporanea della CSR, la responsabilità sociale delle imprese sembra invece essere usata come un uomo di paglia per giustificare retoricamente il contributo degli autori e la sua proclamata originalità."

La contrattazione relazionale e i modelli di business collaborativi, incluso l' outsourcing acquisito , hanno incorporato i principi del valore condiviso di Porter e Kramer come base per l'implementazione di rapporti di collaborazione che creano, condividono ed espandono valore per le parti in un rapporto di lavoro o di outsourcing.

Letteratura accademica

Origini e sviluppo del valore condiviso

È stata condotta una revisione della letteratura sull'importante lavoro iniziale del "valore condiviso". I ricercatori hanno trovato della letteratura incentrata sullo sviluppo del valore condiviso di Porter e Kramer (2006) con la maggior parte del lavoro proveniente da poche fonti come il Monitor Group .

Più ampiamente, la letteratura proviene da organizzazioni di sviluppo che si concentrano su casi di studio nell'area interconnessa delle iniziative imprenditoriali alla base della piramide o strategie/modelli aziendali inclusivi .

Al di fuori di questi casi di studio, è stata trovata una letteratura limitata, quindi il documento ha presentato le lezioni apprese dal valore condiviso e dai modelli di business correlati per mostrare come si sono sviluppati e le strategie aziendali per interagire con il fondo della piramide .

il termine "valore condiviso" si trova in Porter e Kramer (2006), "Strategia e società: il legame tra vantaggio competitivo e responsabilità sociale d'impresa" ed è stato uno sviluppo da parte di Porter del precedente pensiero sulla strategia aziendale.

Dal punto di vista della Responsabilità Sociale d'Impresa , hanno osservato che le aziende avrebbero potuto lavorare di più riflettendo i difetti nella CSR che il business è contrapposto alla società piuttosto che riconoscendo la loro interdipendenza; e in secondo luogo, la RSI è vista in senso generico piuttosto che strategico.

Per aumentare l'innovazione e il vantaggio competitivo, affermano che le aziende devono rendere la CSR parte della loro strategia aziendale principale e i ricercatori hanno visto questo come uno sviluppo del lavoro "Competitive Advantage" di Porter del 1985 in cui le attività delle aziende sono state ridefinite attraverso le loro catene del valore per aumentare il vantaggio competitivo attraverso miglioramenti dei costi o differenziazione.

Sostengono che il valore condiviso può fare entrambi i contrasti con l' idea di Milton Friedman secondo cui la responsabilità sociale delle imprese è aumentare i propri profitti.

Le attività di valore sociale possono sovrapporsi alla CSR tradizionale. Gli sforzi per promuovere la sostenibilità attraverso la CSR possono ridurre i costi per l'azienda e aumentare la redditività, la CSR e i processi di core business possono diventare indistinguibili l'uno dall'altro, passando a quella che gli autori definiscono "integrazione sociale aziendale. Richiamando l'attenzione sul modo in cui la società influisce sul business (piuttosto che solo affari sulla società) fornisce una giustificazione per risolvere i problemi della società come strategia aziendale centrale.

Porter e Kramer (2002) "The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy", cerca di affrontare la tensione di affrontare la domanda di maggiori livelli di CSR con la domanda di profitti a breve termine concentrandosi su come il "contesto competitivo" di una società influisce sul business sostenendo che sia possibile vedere obiettivi economici e sociali a lungo termine come collegati.

Creare valore condiviso

I ricercatori hanno scoperto che il valore condiviso non ha fatto grandi progressi, con la successiva letteratura incentrata sui tipi di modelli e attività che le aziende stanno intraprendendo per creare valore condiviso (creare valore condiviso).

Affermano che un leggero sviluppo è stato il tentativo di Porter e Kramer del 2011 di ampliare il concetto di valore condiviso oltre l'arena della responsabilità sociale delle imprese con una maggiore attenzione alla natura del capitalismo e dei mercati, notando dislocazioni con il capitalismo attuale, sottolineando la natura sociale intrinseca dei mercati e suggerendo che, adottando principi di valore condiviso, affari e società saranno riconnessi creando nuova innovazione e capitalismo socialmente impregnato.

Mentre si può sostenere che il capitalismo cambierebbe sicuramente se le imprese di massa riorientassero i loro quadri fondamentali per concentrarsi sul valore condiviso, ci sono poche analisi su come ciò accadrebbe. Gli stessi autori lo riconoscono.

Porter e Kramer identificano che GE, Google, IBM e Unilever hanno adottato principi di valore condiviso, ma osservano che "il nostro riconoscimento del potere trasformativo del valore condiviso è ancora nella sua genesi". e sostengono che affrontare i vincoli sociali non aumenta necessariamente i costi interni per le imprese. Attraverso l'innovazione nelle nuove tecnologie, metodi operativi e approcci gestionali, un'azienda può migliorare la società aumentando la produttività e la redditività.

Per creare valore condiviso le aziende dovrebbero:-

  • Riconcepire prodotti e mercati per fornire servizi adeguati e soddisfare esigenze insoddisfatte. Ad esempio, la fornitura di telefoni cellulari a basso costo ha sviluppato nuove opportunità di mercato e nuovi servizi per i poveri.
  • Ridefinire la produttività nella catena del valore per mitigare i rischi e aumentare la produttività. Ad esempio, nel ridurre l'imballaggio in eccesso nella distribuzione del prodotto, riducendo i costi e il degrado ambientale.
  • Consentire lo sviluppo di cluster locali migliorando il framework esterno che supporta le operazioni dell'azienda, ad esempio sviluppando le competenze dei fornitori.

La prospettiva aziendale

I ricercatori hanno trovato poche prove di una prospettiva aziendale complessiva sul quadro del valore condiviso, non sorprendente data la relativamente nuova del concetto in quanto le aziende potrebbero aver perseguito pratiche di valore condiviso senza che fosse realizzato come tale, specialmente al di fuori degli Stati Uniti e non era chiarire come misurare se un'azienda sta perseguendo un valore condiviso rispetto ad aree sovrapposte di CSR o attività filantropiche. Non sono stati offerti controfattuali di approcci non SV nei casi di studio e solo ora sono in fase di sviluppo strumenti e strategie per integrare, rendere operativi e misurare il valore condiviso.

Hanno scoperto che gli autori che hanno promosso il valore condiviso forniscono casi di studio di multinazionali (MNC) con sede negli Stati Uniti che perseguono esplicitamente principi di valore condiviso e che i flussi di risorse potrebbero essere significativi poiché GE sta investendo $ 6 miliardi per migliorare l'accesso all'assistenza sanitaria attraverso la "Healthymagination" programma. Hanno trovato poche analisi su quanto questo rappresenti dell'investimento totale di GE o come l'investimento a valore condiviso in un settore si confronta con l'investimento a valore non condiviso.

I ricercatori affermano che le motivazioni della Multi National Corporation sono mescolate con alcuni che mettono in evidenza il cambiamento climatico e altri il desiderio che i dipendenti abbiano legami migliori con le comunità locali.

Hanno trovato poca documentazione al di fuori di storie di successo di influenza altrove. Porter ha osservato in "Misurare il valore condiviso; come sbloccare il valore collegando risultati sociali e aziendali" che senza una chiara evidenza dell'impatto della proposta di valore condiviso (e degli strumenti per misurarlo) sarà difficile attrarre investitori.

I ricercatori propongono che il valore condiviso potrebbe essersi aggiunto al discorso più ampio che vede il settore privato come chiave per lo sviluppo e modelli di business redditizi come coerenti con il miglioramento dell'impatto sociale, ma chiariscono che non significano che il valore condiviso abbia influenzato direttamente l'interesse più consolidato nel business inclusivo , con pochi dei primi documenti aziendali inclusivi che discutono in dettaglio i concetti di valore condiviso. Dicono che un'influenza più diretta, coerente con le mosse nel business inclusivo , è che le aziende che perseguono il valore condiviso hanno sviluppato nuovi tipi di relazioni con altre organizzazioni come le ONG.

Valore condiviso e fondo della piramide

Molta attenzione è stata posta sull'applicazione del valore condiviso alla base della piramide che riflette sia i maggiori bisogni sociali di questo gruppo sia i nuovi mercati che offrono.

I ricercatori citano l'esempio di Porter e Kramers dell'innovazione di Hindustan Unilever nella distribuzione di prodotti per l'igiene, utilizzando confezioni più piccole, creando nuove opportunità di business e prodotti appropriati per i poveri, un classico alla base del modello piramidale. Menzionano anche il documento "The Fortune at the Bottom of the Pyramid " di Prahalad e Harts che illustra quanto sia attraente il fondo della piramide per le multinazionali con opportunità commerciali e sociali attraverso la creazione di valore reciproco riorientando il loro core business per fornire prodotti per questi consumatori .

I ricercatori affermano che questa tesi ha messo in discussione le ipotesi secondo cui il successo aziendale e la creazione di valore sociale non erano possibili all'estremità inferiore del mercato.

Modelli di business inclusivi

I collegamenti diretti tra il valore condiviso e il fondo della piramide sono stati ulteriormente riuniti in una conferenza del 2007 intitolata "Il ruolo del settore privato nell'espansione delle opportunità economiche attraverso l'azione collaborativa" ospitata da Harvard CSR Initiative, FSG Social Impact Advisors e IFC focus su come le aziende potrebbero migliorare i mezzi di sussistenza della base della piramide sia attraverso nuovi servizi che nuovi mercati.

I ricercatori hanno esaminato due quadri complementari che le aziende stavano utilizzando per promuovere il valore condiviso:

  • "modelli di business inclusivi" che mirano a coinvolgere direttamente i poveri nelle loro catene del valore
  • "strategie complementari" che mirano a migliorare l'ambiente generale affinché tali modelli possano prosperare, ad esempio plasmando le politiche pubbliche o migliorando le competenze dei lavoratori.

I ricercatori hanno utilizzato la definizione dell'UNDP del 2008 "creare valore fornendo prodotti e servizi o acquistando dai poveri, comprese le strategie di reddito da lavoro delle organizzazioni non governative" per descrivere " Modelli di business inclusivi " come termine generico per una gamma di modelli.

Essi mostrano il documento UNDP (2008) "Creating Value for All: Strategies for Doing Business with the Poor" che esamina oltre 50 iniziative imprenditoriali inclusive e la partnership tra World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) e SNV (2008) che ha sviluppato il concetto in America Latina, catturato in "Business inclusivo: attività redditizia per uno sviluppo di successo".

Hanno scoperto che mentre il business inclusivo è strettamente correlato al valore condiviso in quanto entrambi evidenziano i motivi di profitto come compatibili con il "fare del bene", le sue origini sono meno centrate nelle strategie di CSR e che Caroline Ashley nel suo articolo del 2009 che come il concetto di valore condiviso si è spostato La CSR per essere più radicata nella strategia aziendale e nel business inclusivo ha spostato la terminologia del business sostenibile verso un quadro più profittevole e meno etico.

All'interno del business inclusivo c'è anche una minore attenzione all'acquisizione di un vantaggio competitivo attraverso l'impatto sociale (sebbene questo sia ancora uno dei potenziali benefici) con la caratteristica prevalente che sposa il profitto con l'impatto sullo sviluppo. I modelli di business inclusivi possono essere trovati in un'ampia varietà di aziende, mentre la letteratura sul valore condiviso tende a concentrarsi sulle multinazionali e, come notato in relazione a Hindustan Unilever, un certo numero di modelli di business potrebbe essere descritto come coerente con il valore condiviso e inclusivo affari .

Applicazione di modelli di business inclusivi

Il panorama del business inclusivo

Questa sezione fornisce una panoramica sia dello sviluppo pratico che dei tipi di strategie aziendali perseguite. I ricercatori della revisione della letteratura sul valore condiviso non hanno trovato un quadro unico per il valore condiviso o modelli di business inclusivi. Hanno scoperto che Davis nel 2012 commentava come il settore aziendale sia altamente non uniforme e l'articolo di Caroline Ashley del 2009, "Harnessing core business for development impact", che illustra quattro modelli di business inclusivi con diverse proposte di valore e la variazione delle dimensioni dei modelli di business inclusivi.

• Il Gruppo A è costituito da attività commerciali che vendono prodotti necessari ai poveri che hanno un alto impatto di sviluppo come i servizi finanziari. • Il Gruppo B è costituito da società che hanno un impatto sui poveri nel normale corso delle loro attività, ma intraprendono azioni deliberate per espandere e migliorare questo impatto, ad esempio, società minerarie che migliorano le loro catene di valore locali. • Il gruppo C cattura le PMI che sono integrate nell'economia locale e quindi dipendenti dal suo sviluppo. • Le aziende del gruppo D sono imprese che si concentrano su un prodotto sociale ma con un modello commerciale di consegna.

I ricercatori hanno scoperto che mentre gran parte della letteratura sul valore condiviso si concentra sulle multinazionali, l'attenzione nei paesi in via di sviluppo è su una gamma di diversi tipi di società.

Applicare modelli di business inclusivi alla base della piramide

I ricercatori hanno identificato una serie di vincoli per le aziende che tentano di creare valore condiviso. Hanno scoperto che l'IFC presenta i risultati di un sondaggio che analizza gli ostacoli alle aziende che desiderano incorporare modelli di business inclusivi nelle loro catene del valore. Circa il 90% dei 167 richiedenti ha individuato nell'accesso ai finanziamenti uno dei principali ostacoli alla propria attività.

Hanno scoperto che altri ostacoli principali includevano infrastrutture scadenti e mancanza di manodopera qualificata con l'UNDP che identificava anche ulteriori ostacoli tra cui una base di clienti difficile da raggiungere, fornitori con capacità limitate, informazioni di mercato limitate e una regolamentazione inadeguata.

Poiché i prodotti del modello di business inclusivo stanno spesso entrando in nuovi mercati, tendono ad essere basati sulla spinta che richiedono alti livelli di sensibilizzazione e istruzione, a differenza delle categorie pull che i clienti già desiderano, come i telefoni cellulari a basso costo

Hanno trovato il documento di Lucci del 2012 "Obiettivi di sviluppo del millennio post-2015: quale ruolo per le imprese?" individuando due modelli di core business dominanti perseguiti alla base della piramide: "sfruttare la capacità di innovazione" e "sfruttare le filiere e il processo produttivo".

Il primo può in parte essere visto come il precedente quadro di modelli di business inclusivi, che miravano a rivolgersi ai consumatori a basso reddito attraverso l'innovazione di prodotto, come l'esempio citato sopra dei prodotti di marketing di Unilever Hindustan in imballaggi più appropriati che si basavano su un alto ritorno di capitale impiegato, spesso attraverso servizi di accesso condiviso, e una strategia a basso costo e ad alto volume.

Al contrario, hanno trovato un recente documento di revisione aziendale di Simanis che sosteneva che c'era un difetto in questa strategia a basso prezzo, a basso margine e ad alto volume che le multinazionali hanno adottato e funziona solo se esistono due caratteristiche: la capacità di sfruttare l'infrastruttura esistente che serve già clienti più facoltosi; e i consumatori sanno già come acquistare e utilizzare l'offerta di prodotti. Hanno scoperto che Simanis ha teorizzato che queste caratteristiche mancassero spesso con lui concludendo che "poiché gli alti costi di fare affari tra i molto poveri richiedono un alto contributo per transazione, le aziende devono abbracciare la realtà che gli alti margini non sono solo un top-of-the -fenomeno piramidale; sono anche una necessità per garantire attività sostenibili alla base della piramide."

Le tre soluzioni di Simanis per generare valori più alti sono

  • un prodotto base localizzato con lavorazione finale prima della vendita il più vicino possibile al mercato di riferimento, risparmiando sui costi di manodopera;
  • offrire un servizio abilitante per migliorare il valore del servizio offerto;
  • e coltivare gruppi di clienti di pari livello per aumentare la domanda aggregata.

Queste critiche hanno ricevuto nel documento di Karnani del 2007 che suggerisce che i costi per servire i poveri sono ancora troppo alti e che non si raggiungerà il fondo della piramide. I ricercatori hanno trovato la coerenza con un rapporto IFC secondo cui alcuni dei suoi modelli di successo erano modelli "a piramide intera", con i segmenti "inferiori alla piramide" parte di un mercato più ampio, consentendo alle aziende di sfruttare l'infrastruttura esistente, ottenere economie di scala, attraversare sovvenzionare e gestire il rischio.

Karnani (2007) ha anche sostenuto che, poiché i poveri spesso fanno scelte che non sono nel loro interesse personale come l'uso di creme sbiancanti nei paesi in via di sviluppo, i modelli guidati dai consumatori che sviluppano nuove opzioni di prodotto possono essere inappropriati con gran parte dell'attuale discussione sulla protezione dei consumatori e il sovraindebitamento nella microfinanza Il documento di Karnanis critica anche l'attenzione rivolta alle multinazionali nello sfruttamento delle opportunità alla base della piramide, dato il maggiore impatto sullo sviluppo che le PMI potrebbero potenzialmente avere e sostiene che i modelli di business inclusivi dovrebbero considerare i poveri principalmente come produttori piuttosto che come consumatori.

Londra et al. ha analizzato i vincoli specifici che i produttori devono affrontare: sulla creazione di valore che si riferiscono alla capacità di un produttore di accedere a materie prime, risorse finanziarie e produttive accessibili e di alta qualità; e sull'acquisizione di valore che si riferiscono alla capacità di un produttore di accedere al mercato, affermare il potere di mercato e ottenere transazioni sicure e coerenti.

I ricercatori hanno pensato che l'attenzione di London et al. sui produttori fosse simile allo sviluppo più ampio di modelli di business inclusivi incorporati dall'UNDP (2008) e in Porter e Kramer con una maggiore attenzione allo sviluppo della catena del valore rispetto all'innovazione del prodotto. La seconda categoria principale di Lucci e lei fornisce l'esempio di SABMiller che incoraggia la produzione locale di sorgo in Uganda per sostituire le importazioni più costose di orzo, sviluppando la produzione locale insieme a materie prime più convenienti per i loro birrifici.

All'interno di queste ampie categorie c'è una vasta gamma di modelli specifici che le aziende hanno adottato. Una pubblicazione IFC identifica una gamma di tipi di modelli che includono: -

  • "micro distribuzione e vendita al dettaglio" che sfrutta i punti vendita esistenti nei quartieri in cui i consumatori fanno acquisti piccoli e frequenti a livello locale, come le società di telecomunicazioni che vendono tempo di trasmissione;
  • "credito cliente basato sull'esperienza" fornito da imprese non finanziarie per lo più ai propri dipendenti, fornendo accesso ai finanziamenti e alle società fornitrici.
  • "servizi di rete dell'ultimo miglio" attraverso una combinazione di finanziamenti, tecnologie e innovazioni gestionali, mitigare i normali vincoli estendono la copertura della rete a quartieri più distanti e spesso a basso reddito;
  • upgrade della catena del valore degli "appalti a piccoli proprietari" attraverso metodi di aggregazione;
  • "alloggio con un buon rapporto qualità-prezzo" attraverso una combinazione di agevolazione finanziaria dei mutui e nuovi prodotti abitativi che sono appropriati per i poveri, compresi i servizi di supporto, come la comprensione della formazione nel processo di mutuo; e
  • "piattaforme di e-transaction" che possono portare una gamma di nuovi servizi (e quindi nuovi mercati) in modo più conveniente e sicuro per i poveri".

Ecosistemi di business inclusivi (e di valore condiviso)

I ricercatori hanno scritto che uno sviluppo emergente in questi modelli coerente in tutta la letteratura sul business inclusivo e sul valore condiviso è il tipo di partnership che possono coinvolgere tra aziende e altri attori.

Hanno scoperto che le aziende hanno spesso bisogno di stringere partnership più ampie per sfruttare le conoscenze locali o ampliare gli interventi. Lucci ne mette in evidenza due esempi:

  • il Southern Agricultural Growth Corridor of Tanzania (SAGCOT) dove governi e donatori si impegnano a investire in infrastrutture per incentivare le imprese agricole
  • piattaforme a lungo termine che cercano di ricreare meccanismi di mercato nella ricerca e nello sviluppo, come il lavoro dell'Alleanza GAVI nei vaccini sanitari.

Hanno scoperto che Davis sostiene che lo stato e il settore aziendale hanno bisogno di una "relazione genuinamente simbiotica" che riconosca la potenziale attività di sviluppo che le aziende intraprendono come operazioni fondamentali, osservando tuttavia che ciò esiste raramente.

Uno sviluppo emergente che si basa su questo è catturato in una collaborazione congiunta tra l'IFC e l'iniziativa CSR di Harvard "Tackling Barriers to Scale: From Inclusive Business Models to Inclusive Business Ecosystems" che suggeriscono che, nonostante alcuni successi, dati i livelli di investimento, il business inclusivo la registrazione dei modelli è limitata e vi sono barriere di scala sistemiche che possono essere affrontate solo in collaborazione con altri attori del settore privato, del governo e della società civile.

Ciò può essere ottenuto rafforzando "ecosistemi di business inclusivi" attraverso "l'impegno strategico delle reti di attori interconnessi e interdipendenti le cui azioni determinano se i loro modelli di business inclusivi avranno successo o meno". Questo spostamento dell'attenzione dal livello aziendale, simile agli approcci di sviluppo del mercato, come Making Markets Work for the Poor (M4P).

Concludono la fase iniziale della ricerca identificando che una serie di strategie che le aziende hanno utilizzato per rafforzare questi ecosistemi, tra cui la sensibilizzazione alla base della piramide e lo sviluppo delle capacità all'interno dell'azienda, la ricerca, la condivisione delle informazioni e il dialogo sulle politiche pubbliche.

Lezioni imparate

Misurazione e impatto

I ricercatori hanno trovato un'analisi poco rigorosa sull'impatto dei meccanismi del valore condiviso, con la maggior parte delle prove esistenti come casi di studio autonomi di rigore analitico misto. Come documentato sopra, molte di queste sono storie altamente positive che combinano prove di un aumento della crescita dei ricavi con storie di prima mano sull'impatto sociale e hanno scoperto che è stato difficile trovare uno studio completo e rigoroso sul loro impatto complessivo. dice che storie di benessere a parte, è stato quasi impossibile valutare il successo di queste iniziative." E questo è ulteriormente complicato in relazione ai modelli di business inclusivi dalla varietà di casi aziendali per le aziende che operano alla base della piramide

Hanno scoperto che Londra ha anche sostenuto che l'attenzione predominante in termini di impatto sociale è sul reddito, mancando dimensioni sociali più ampie e ignorando potenziali aspetti negativi come prodotti indesiderati che diventano più accessibili e ha proposto questo come meno del caso per modelli di business inclusivi, spesso supportati da agenzie di sviluppo che hanno più esperienza con le più ampie dinamiche di impatto sociale alla base della piramide. Tutti i modelli di misurazione attuali soffrono di sfide di impatto standard, con l'enfasi sulle attività completate o sui prodotti distribuiti piuttosto che sui risultati.

Dicono che ci siano pochi tentativi di attribuire completamente l'impatto di un'azienda attraverso l'uso di controfattuali e raccomandano Wach per una descrizione dei metodi attualmente utilizzati.

Stabilire l'attribuzione all'intervento di una specifica azienda è reso più difficile data la crescente enfasi sulle partnership che gli approcci alla base della piramide comportano. Come mostra il commento dei ricercatori, la maggior parte della discussione sull'impatto fino ad oggi si è concentrata sul contributo delle aziende al miglioramento dello sviluppo.

Chiedono che la ricerca futura faccia un ulteriore passo avanti e tenti di stabilire i collegamenti tra il perseguimento del modello di core business e il conseguente impatto sugli indicatori aziendali e sociali, ad esempio, rispetto a un controfattuale di un approccio non core business.

Porter et al. discutere i problemi degli attuali strumenti di misurazione che misurano separatamente l'impatto aziendale e sociale e fornisce indicazioni su come collegare il beneficio sociale agli indicatori chiave.

La creazione di valore condiviso non è solitamente pianificata sistematicamente attraverso un framework. Tuttavia, nella metodologia SYRCS , utilizzando criteri di valore condiviso nel processo decisionale e utilizzando diverse parti interessate, viene fornita una struttura passo dopo passo.

Strategie di successo

Nonostante i limiti nella base di prove, ci sono stati numerosi rapporti che hanno cercato di catturare e sintetizzare lezioni dal valore condiviso di successo e da iniziative imprenditoriali inclusive . In un ampio rapporto che esamina vari aspetti dei modelli di business inclusivi, Gradl e Knobloch documentano una serie di vantaggi per le imprese, in particolare l'accesso a nuovi mercati, in termini di accesso a nuovi consumatori e produttori e attraverso il potenziale per una produzione più economica e di qualità superiore basato su vendite ad alta intensità di crescita e sviluppo di nuovi prodotti.

Hanno scoperto che una migliore reputazione può anche portare a partnership rafforzate da parte di clienti, fornitori e governi UNDP. Un rapporto IFC sull'impatto del loro portafoglio di modelli di business inclusivi, ha rilevato che la crescita dei ricavi era stata il principale risultato aziendale per le imprese, mentre i risultati dello sviluppo includevano maggiori opportunità economiche per fornitori, distributori e rivenditori e l'accesso a beni e servizi

Hanno trovato fattori che hanno portato a modelli di successo inclusi, adattamento di prodotti e processi che hanno sfruttato le reti e per raggiungere un numero significativo di consumatori a basso reddito; modelli studiati per essere adeguati alle strategie di cash management dei gruppi a basso reddito, facendo leva anche sui social network dei poveri; sviluppo delle capacità di fornitori, distributori e rivenditori e collaborazioni con altre organizzazioni (ONG, organizzazioni per lo sviluppo, imprese sociali) per sfruttare la conoscenza e le infrastrutture. L'UNDP (2008) evidenzia inoltre che le imprese hanno dovuto rimuovere i vincoli di mercato che sarebbero più normalmente di competenza del governo, ad esempio investendo nell'istruzione, nell'approvvigionamento energetico e nelle infrastrutture. Ciò è coerente con la visione di Porter e Kramer (2006) sul contesto competitivo.

Hanno trovato Hills, et al. menzionare una serie di condizioni esterne che sono state anche identificate che le società di valore condiviso di successo sono state in grado di sfruttare, compresa l'apertura dei governi alla partecipazione del settore privato allo sviluppo socioeconomico e/o la disponibilità di finanziamenti esterni.

  • Sostegno del governo indiano ai fornitori di assicurazioni meteorologiche e di microfinanza di ICICI Lombard (attraverso meccanismi di prestito prioritario),
  • Il supporto di DFID a Vodafone nello sviluppo di M-PESA.

Sono importanti anche partner forti, tramite organizzazioni della società civile che forniscono approfondimenti sulle esigenze locali o altre aziende che condividono filosofie simili, ad esempio distributori che potrebbero anche aver bisogno di adattare il proprio modello di business. Il livello di penetrazione delle TIC può ridurre significativamente i costi di transazione e collegare le economie informali a mercati più consolidati.

Hanno trovato Hills et al. identificare due aree chiave che sono essenziali per creare con successo aziende di valore condiviso, "intenzionalità" e "materialità". L'intenzionalità richiede che un'azienda o un'unità aziendale stabilisca obiettivi specifici per i benefici sociali e finanziari previsti con linee guida chiare che possano guidare le decisioni di allocazione delle risorse lungo il percorso e raccomandare di guardare a Gradl e Jenkins Sono stati identificati una serie di fattori aziendali che aiutano l'implementazione di successo, questi includono : una cultura dell'innovazione che consente la sperimentazione, insieme a una prospettiva a lungo termine; l'alta dirigenza che abbraccia principi di valore condiviso; acquisto interdipartimentale; e un forte consenso locale a livello locale come gli affiliati nei paesi in via di sviluppo. Sottolineano inoltre l'importanza di costruire la conoscenza locale attraverso lo sviluppo di strutture locali e/o forti partner locali e l'impiego di team multidisciplinari aperti a nuove idee

Conclude affermando che la materialità è importante in quanto incentiva il management a supportare CVS. Rappresenta la misura in cui la creazione di valore condiviso è fondamentale per la performance finanziaria di un'unità aziendale o di un'azienda e con l'aumentare della materialità è probabile che le strategie vengano ridimensionate.

Iniziativa di Valore Condiviso

La Shared Value Initiative (SVI) è stata creata nell'autunno del 2012 con un impegno ad agire presso la Clinton Global Initiative . L'SVI funge da centro di conoscenza e apprendimento globale per le aziende e altre parti interessate nelle strategie di pratica SV. L'istituzione della SVI capitalizza lo slancio globale che circonda il Valore Condiviso guidando la nuova adozione di strategie SV tra le aziende, migliorando anche l'implementazione delle strategie SV che sono già state messe in pratica. L'SVI si impegna in quattro attività principali: approfondire e documentare la conoscenza, creare kit di strumenti per l'implementazione, costruire comunità di pratica attraverso opportunità di coinvolgimento sia fisiche che virtuali e fungere da amministratore generale del concetto di valore condiviso. I fondatori di SVI si sono impegnati a sviluppare le seguenti capacità entro i primi due anni dell'iniziativa: sviluppo di una piattaforma di comunicazione interattiva, sviluppo di contenuti ed eventi a valore condiviso e conduzione di un'ampia gamma di stakeholder identificando e sviluppando piani di sensibilizzazione per gli stakeholder fondamentale per l'adozione e l'implementazione del valore condiviso.

La SVI è gestita e gestita dalla società di consulenza globale sull'impatto sociale FSG. Gli attuali programmi SVI includono formazione per dirigenti a valore condiviso, un programma di affiliazione che forma le società di consulenza sull'implementazione di strategie SV, un portale di comunità online e una varietà di risorse a valore condiviso. La SVI ospita anche il Global Shared Value Summit, un raduno annuale di tre giorni di oltre 200 leader del settore aziendale, pubblico e non profit.

Critica

Il concetto CSV è uscito dal 2002 e in questo articolo hanno suggerito l'applicazione della modalità diamante di Porter. Nonostante la teoria CSV sia correlata alla modalità diamante che ha quattro variabili endogene, Porter e Kramer (2011) hanno presentato tre passaggi distintivi al CSV; (1) ripensare prodotti e mercati, (2) ridefinire la produttività nella catena del valore e (3) consentire lo sviluppo di cluster locali.

L'Economist si è riferito a CSV come "poco cotto" senza molte prove empiriche. Notando che gli sforzi di CSV per convincere le aziende a guardare oltre i profitti non sono nuovi. Viene anche sottolineata la "sorprendente somiglianza tra il valore condiviso e il concetto di valore misto di Jed Emerson". Infine, The Economist si chiede se CSV sia "semplicemente una pia speranza" senza alcun miglioramento tangibile sull'attuale modo di fare affari. Una critica comune al CSV è la minimizzazione dei compromessi che le aziende devono fare.

Guarda anche

Riferimenti

Risorse/Link