Gestione delle relazioni con i dipendenti - Employee relationship management
La gestione delle relazioni con i dipendenti ( ERM ) è considerata un campo specifico della gestione delle risorse umane. ERM è il processo di adozione di metodi e pratiche di controllo per regolare i rapporti con i dipendenti. Uno degli obiettivi principali associati alla gestione delle relazioni con i dipendenti si concentra sulla creazione e il mantenimento di relazioni produttive dei dipendenti all'interno di un'azienda.
Una grande componente di ERM è un'efficace comunicazione organizzativa. Ciò porta all'aumento della fiducia, della fiducia e della lealtà dei dipendenti. Gestendo efficacemente le relazioni, un'azienda può determinare se gli obiettivi di un'azienda vengono raggiunti o meno.
La gestione delle relazioni con i dipendenti si è concentrata sul consentire ai dipendenti di collaborare alle tipiche attività manageriali con i loro datori di lavoro. Coinvolgendo input da entrambi i lati del rapporto di lavoro, le piattaforme ERM mirano ad allineare gli interessi di entrambe le parti, lavoratore e datore di lavoro, e informare le funzioni aziendali quotidiane in un flusso di lavoro semplificato.
Componenti e funzioni
Nell'analizzare il concetto di Employee Relationship Management, è imperativo comprendere i molteplici componenti e funzioni di ERM per costruire solide relazioni dipendente-azienda.
Questi componenti e funzioni possono includere, ma non sono limitati a:
- Annunci di lavoro (5)
- Processo di intervista (1)
- Selezione dei candidati (5)
- Nuovo orientamento ai dipendenti
- Programmi di inserimento nuovi dipendenti (5)
- Formazione e sviluppo professionale (5)
- Politiche e procedure di vigilanza (1)
- Programmi di assistenza ai dipendenti (5)
- Coinvolgimento dei dipendenti (8)
- Iniziative di equità, inclusione e diversità
- Robusti sistemi di comunicazione interna ed esterna
- Pacchetti di risarcimento e benefici (1)
- Sistema di gestione delle prestazioni (8)
- Politiche e procedure per la risoluzione dei conflitti
- Processo di separazione o licenziamento dei dipendenti
Dopo aver considerato questi componenti e funzioni essenziali per comprendere ERM, è necessario considerare questo concetto in relazione al ciclo di vita dei dipendenti.
Sviluppo di solidi sistemi di gestione delle relazioni con i dipendenti per l'onboarding
Le solide relazioni datore di lavoro-dipendente iniziano con la commercializzazione di posti di lavoro per i candidati e il modo in cui un'azienda discute di cosa significhi lavorare per l'azienda. Ciò significa che non c'è semplicemente la pubblicazione di una descrizione del lavoro su una bacheca di lavoro, ma una discussione su com'è l'esperienza di lavoro per l'azienda, nonché sul tipo di contributi che l'azienda sta cercando nel loro candidato ideale. Inoltre, la facilità di applicazione deve essere presa in considerazione per il candidato, assicurando al contempo che vengano raccolte informazioni sufficienti per il datore di lavoro.
Dobbiamo quindi guardare al ruolo che la tecnologia ora gioca nella costruzione di questa relazione con i candidati e l'organizzazione. Sulla base delle dimensioni e del budget operativo per il processo di reclutamento, alcune aziende ora utilizzano sistemi di intelligenza artificiale per eseguire curriculum. Di conseguenza, è fondamentale che questi sistemi dispongano di analisi che catturino adeguatamente il candidato ideale dell'azienda. Inoltre, l'azienda deve bilanciare il valore del contatto umano per i candidati per garantire che il loro interesse sia mantenuto nel lavoro.
Inoltre, è utile esaminare come vengono formati i responsabili delle assunzioni nel processo di intervista. Devono dimostrare competenza sulle "cose da fare e da non fare legali durante i colloqui", per proteggere la società, se stessi e salvaguardare anche i candidati (1). Deve essere applicato l'equilibrio di tempo sufficiente per selezionare il candidato ideale, valutando l'altro lato per i candidati in modo che non passino a un'altra opportunità. Le procedure per l'assunzione come schermi telefonici, colloqui di primo turno, colloqui di secondo turno e colloqui finali sono considerati necessari per comunicare non solo ai manager, ma anche ai potenziali dipendenti.
Una volta effettuata questa selezione, nasce la componente di orientamento e l'esperienza che avrà il nuovo dipendente. Le richieste dell'azienda da parte di un nuovo dipendente che acquisisca quante più conoscenze possibili tenendo conto dei vincoli di tempo, devono essere ben bilanciate. Molte organizzazioni si concentrano sull'idea che un dipendente debba andarsene solo con l'idea di "come si fanno le cose qui" (5), ma c'è una maggiore ricerca che mostra che l'incorporazione della "socializzazione dell'identità personale" nell'orientamento porterà a relazioni più forti datore di lavoro-dipendente. Questa esperienza di apprendimento attivo si allinea fortemente con la teoria dell'apprendimento degli adulti per i nuovi dipendenti per padroneggiare le responsabilità lavorative. I reparti di formazione e sviluppo professionale devono pensare strategicamente ai programmi di formazione per i nuovi dipendenti che li coinvolgano nella comprensione dell'azienda, abbracciandoli come individui. Assicurati che i dipendenti si sentano accolti nel nuovo ambiente e il periodo di inserimento consente attività di costruzione di relazioni in tutta l'azienda sin dall'inizio. I manager devono garantire che le risorse fornite al nuovo dipendente, come un programma, materiali di presentazione, informazioni di contatto, informazioni sugli account elettronici e un elenco di domande frequenti. Per continuare a costruire un'esperienza positiva, l'ambiente dell'ufficio del nuovo dipendente dovrebbe essere invitante e dotato di risorse sufficienti per i materiali, contribuendo in ultima analisi a un solido ERM. Un mentore, un coach o un collega assegnato a ogni nuovo dipendente dimostra di avere un individuo al di fuori del proprio manager per farli abituare all'azienda e rispondere alla vasta gamma di domande. Prendere in considerazione tutte queste parti del processo di inserimento dei dipendenti aiuterà a costruire un solido rapporto datore di lavoro-dipendente.
Con l'ingresso di nuove generazioni nella forza lavoro, le aziende dovrebbero iniziare a sfruttare i punti di forza dei dipendenti per sviluppare ERM più forti, aumentando a loro volta la produttività. Da lì l'azienda può aiutare il dipendente a tradurre questi punti di forza nelle sue responsabilità lavorative. L'idea di costruire un orientamento attorno ai punti di forza di un dipendente rafforzerà, coinvolgerà e svilupperà una gestione positiva delle relazioni con i dipendenti (5).
Sviluppo di una solida gestione delle relazioni con i dipendenti durante il mandato dei dipendenti
Il Bureau of Labor Statistics ha pubblicato dati che affermano che "più di 63 milioni di persone hanno cambiato o separato dal proprio lavoro nel 2017" (Edler 2018). Questa cifra da sola dimostra la necessità per le aziende di continuare a concentrarsi sulla costruzione dei propri programmi di relazione con i dipendenti al fine di mantenere la propria forza lavoro impegnata e soddisfatta. Dopo tutto, l'inserimento di un nuovo dipendente ha costi operativi elevati che possono essere evitati investendo nell'ERM per trattenere i dipendenti.
Nel pensare a rafforzare le fondamenta dell'ERM, il Journal of Business offre sette costrutti che dovrebbero essere considerati per costruire una relazione solida. Questo inizia con la cooperazione e il grado che il dipendente sente è un forte segno della forza del rapporto. L'area successiva garantisce la sensazione di potere equilibrato, seguita da una forte comunicazione. Il quarto è la sensazione di attaccamento e il modo in cui un dipendente si sente supportato sul posto di lavoro. successivamente è l'idea che datore di lavoro e dipendente abbiano obiettivi e valori condivisi. Infine, c'è l'idea di fiducia e l'assenza di conflitti dannosi. Considerare tutte queste aree del rapporto datore di lavoro-dipendente non farà che rafforzare il legame dei rapporti con i dipendenti (8).
Una delle aree più cruciali su cui prestare attenzione al programma di formazione e sviluppo professionale. I dipendenti devono sentire di avere davanti a sé delle opportunità per aumentare il proprio capitale umano e costruire un vantaggio competitivo. I datori di lavoro possono promuovere questo attraverso una varietà di programmi di formazione internamente o attraverso offerte di formazione esterne. Ciò può avvenire sotto forma di partecipazione a una conferenza, programmi di certificazione o concentrarsi sui punti di forza dei dipendenti per farli diventare formatori all'interno dell'azienda. La creazione di solidi programmi di formazione aiuterà a costruire un solido programma di relazioni con i dipendenti (8).
Un'altra area di interesse per mantenere un ERM forte è garantire che l'azienda offra il miglior pacchetto di retribuzioni e vantaggi sul mercato. Poiché i costi sanitari continuano a crescere, è fondamentale che le aziende analizzino la migliore copertura che possono offrire dai dipendenti e dalle loro famiglie, oltre ad assorbire la maggior parte dei costi che possono permettersi. Ciò porta alla discussione del contributo del datore di lavoro ai benefici e di come questo sia un ingrediente chiave per un'elevata fidelizzazione dei dipendenti. Ciò può presentarsi sotto forma di altre offerte come contributi del datore di lavoro a piani pensionistici, abbonamenti scontati a palestre, programmi di remissione delle tasse scolastiche o altri programmi di vantaggi. La retribuzione deve anche essere analizzata continuamente per trattenere i migliori talenti e capire se il datore di lavoro o il dipendente ha l'attrazione nel mercato del lavoro. Un sistema completo di gestione delle prestazioni a livello aziendale con obiettivi misurabili e una chiara struttura retributiva aiuterà nella pratica delle pari opportunità.
Successivamente, l'azienda deve assicurarsi di disporre di manager e procedure di supervisione informati. In tal modo, i manager dovrebbero essere addestrati a rispondere invece di reagire ai dipendenti per fornire il massimo livello di supporto. L'azienda dovrebbe disporre di un'offerta di supervisione standard che si riunisca formalmente su base coerente e formi ai manager come fare da coach in prima linea. È fondamentale prendere in considerazione lo stile di feedback ideale del dipendente perché non esiste una taglia unica. In effetti, con l'ingresso delle nuove generazioni nel mondo del lavoro, l'evidenza mostra che rispondono meglio a feedback costruttivi al momento (10).
Dopo aver considerato come vengono formati i manager, l'azienda deve sviluppare procedure chiare sulla gestione dei conflitti per garantire pari opportunità per tutti. La procedura per la gestione dei reclami dovrebbe essere scritta nel manuale del dipendente con facile accesso e semplici passaggi per gestire il conflitto. Una parte neutrale come le risorse umane dovrebbe essere sempre coinvolta in qualsiasi conflitto per garantire una pratica leale.
Infine, lo sviluppo di comitati multilivello è utile per migliorare l'ERM. Un tale comitato potrebbe essere un comitato di apprezzamento dei dipendenti con membri a diversi livelli della gerarchia organizzativa. Gli eventi dovrebbero essere tenuti su una base coerente per mantenere un alto morale, con premi presentati per riconoscere la produttività. Questi possono essere tenuti solo con i dipendenti o anche con le famiglie. Anche i comitati per l'equità, l'inclusione e la diversità sono molto importanti per le aziende per promuovere un forte legame tra il datore di lavoro e il dipendente. Questi due comitati sono ottimi punti di partenza per qualsiasi azienda per aumentare le relazioni con i dipendenti, ma ci sono anche altri modi per espandersi per continuare a costruire il rapporto.
Prendere in considerazione tutti questi aspetti della gestione delle relazioni con i dipendenti garantirà relazioni solide in qualsiasi azienda.
Riferimenti
5. Bergeron, Peter. "Best practice per relazioni positive con i dipendenti". Business Source Complete, aprile 2013.
6. Bergeron, Peter. "Best practice per relazioni positive con i dipendenti - Parte 2." Business Source Complete, maggio 2013.
7. Busy, N. & Suprawan, L. "Le parti interessate più preziose: l'impatto dell'orientamento dei dipendenti sulla performance finanziaria aziendale". Rassegna delle pubbliche relazioni, 2012.
8. Caldwell, Cam; Peters, Ray (2018). "Acquisizione di nuovi dipendenti - contratti psicologici e prospettive etiche". Journal of Management Development . 37 : 27–39. doi : 10.1108 / JMD-10-2016-0202 .
9. Cable, DM, Gino, F. e Staats, BR (2013). Reinventare l'onboarding dei dipendenti. MIT Sloan Management Review, 54 (3), 23-28.
10. Elder, E. (2018, 05). Abbraccia le maree mutevoli delle risorse umane e l'era dell'economia delle relazioni con i dipendenti. Elementi essenziali dell'eccellenza nella pianificazione e nella strategia delle risorse umane
11. Graybill, Jolie O .; Taesil Hudson Carpenter, Maria; Offord, Jerome; Piorun, Mary; Shaffer, Gary (2013). "Inserimento dei dipendenti: identificazione delle migliori pratiche nelle biblioteche ACRL". Gestione della libreria . 34 (3): 200–218. doi : 10.1108 / 01435121311310897 .
12. Herington, Carmel; Johnson, Lester W .; Scott, Don (2009). "Forza della relazione azienda-dipendente: un modello concettuale". Journal of Business Research . 62 (11): 1096–1107. doi : 10.1016 / j.jbusres.2008.06.019 .
13. Lewis-Fernandez, E. "Sette domande chiave che possono influenzare i risultati dei negoziati sul posto di lavoro". Rapporti di lavoro oggi, autunno 2015.
14. Martin, Carolyn. "OTTENERE SULLA GEN Y: Come coinvolgere la generazione dei diritti". Giornale di pianificazione della carriera e sviluppo degli adulti, autunno 2018.