Giustizia organizzativa - Organizational justice

Greenberg (1987) ha introdotto il concetto di giustizia organizzativa per quanto riguarda il modo in cui un dipendente giudica il comportamento dell'organizzazione e l'atteggiamento e il comportamento che ne derivano. Ad esempio, se un'azienda licenzia la metà dei lavoratori, un dipendente può provare un senso di ingiustizia con un conseguente cambiamento di atteggiamento e un calo della produttività.

Giustizia o equità si riferisce all'idea che un'azione o una decisione è moralmente giusta, che può essere definita secondo etica, religione, equità, equità o legge. Le persone sono naturalmente attente alla giustizia degli eventi e delle situazioni della loro vita quotidiana, in una varietà di contesti. Gli individui reagiscono ogni giorno alle azioni e alle decisioni prese dalle organizzazioni. La percezione che un individuo ha di queste decisioni come giuste o ingiuste può influenzare i successivi atteggiamenti e comportamenti dell'individuo. L'equità è spesso di interesse centrale per le organizzazioni perché le implicazioni della percezione dell'ingiustizia possono avere un impatto sugli atteggiamenti e sui comportamenti sul lavoro. La giustizia nelle organizzazioni può includere questioni relative alla percezione di una retribuzione equa, pari opportunità di promozione e procedure di selezione del personale.

Ci sono due forme di giustizia organizzativa; Favorabilità del risultato e giustizia del risultato. La favoribilità del risultato è un giudizio basato sul valore personale e la giustizia del risultato si basa sulla correttezza morale. I manager spesso credono che i dipendenti considerino la giustizia come il risultato desiderato.

Panoramica

Quattro componenti della giustizia organizzativa sono la giustizia distributiva, procedurale, interpersonale e informativa. La ricerca suggerisce anche l'importanza dell'affetto e dell'emozione nella valutazione dell'equità di una situazione così come le proprie reazioni comportamentali e attitudinali alla situazione. Molta letteratura nel campo della psicologia industriale/organizzativa ha esaminato la giustizia organizzativa e gli esiti associati. La percezione della giustizia influenza molti risultati organizzativi chiave come la motivazione e la soddisfazione sul lavoro.

Responsabilità sociale d'impresa

Un concetto legato alla giustizia organizzativa è la responsabilità sociale delle imprese (RSI). La giustizia organizzativa si riferisce generalmente alla percezione di equità nel trattamento degli individui interni a tale organizzazione, mentre la responsabilità sociale delle imprese si concentra sull'equità di trattamento delle entità esterne all'organizzazione. La responsabilità sociale delle imprese si riferisce a un meccanismo mediante il quale le imprese monitorano e regolano le proprie prestazioni in linea con gli standard morali e sociali in modo tale da avere un'influenza positiva su tutti i suoi stakeholder. Pertanto, la CSR coinvolge le organizzazioni che vanno al di là di ciò che è morale o etico e si comportano in modi che avvantaggiano i membri della società in generale. È stato proposto che la percezione di un dipendente del livello di responsabilità sociale d'impresa della propria organizzazione possa avere un impatto sugli atteggiamenti e sulla percezione della giustizia di quell'individuo anche se non è vittima di atti sleali.

Radici nella teoria dell'equità

L'idea di giustizia organizzativa deriva dalla teoria dell'equità , che postula che i giudizi di equità e iniquità derivano da confronti tra se stessi e gli altri basati su input e risultati. Gli input si riferiscono a ciò che una persona percepisce come contributo (ad es. conoscenza e impegno) mentre i risultati sono ciò che un individuo percepisce per uscire da una relazione di scambio (ad es. retribuzione e riconoscimento). I punti di confronto rispetto ai quali vengono giudicati questi input e risultati possono essere interni (se stessi in un momento precedente) o esterni (altri individui).

tipi

I ricercatori hanno classificato tre componenti principali della giustizia organizzativa: distributiva, procedurale e interazionale.

distributivo

La giustizia distributiva è concettualizzata come l'equità associata ai risultati delle decisioni e alla distribuzione delle risorse. I risultati o le risorse distribuite possono essere tangibili ( es . retribuzione) o intangibili ( es . lodi). Le percezioni di giustizia distributiva possono essere promosse quando i risultati sono percepiti come ugualmente applicati. La giustizia distributiva può implicare una o più di tre diverse logiche di distribuzione delle risorse: equità, uguaglianza e bisogno. L'equità si concentra maggiormente sulla ricompensa dei dipendenti in base al loro contributo, e quindi può essere vista come giustizia capitalista: il rapporto tra i propri input e i propri risultati. L'uguaglianza, d'altra parte, fornisce a ciascun dipendente lo stesso compenso. Necessità, infine, è fornire un beneficio basato sulla propria esigenza personale.

Procedurale

La giustizia procedurale è definita come l'equità dei processi che portano ai risultati. Quando gli individui sentono di avere voce in capitolo nel processo o che il processo coinvolge caratteristiche quali coerenza, accuratezza, eticità e mancanza di pregiudizi, la giustizia procedurale viene rafforzata. La giustizia procedurale è l'adeguatezza del processo di assegnazione. Comprende sei punti principali che sono coerenza, mancanza di pregiudizi, accuratezza, rappresentazione di tutti gli interessati, correzione ed etica. La giustizia procedurale sembra essere essenziale per mantenere la legittimità istituzionale. Ciò che è più interessante è che la giustizia procedurale influisce su ciò che i lavoratori credono sull'organizzazione nel suo insieme.

Interattivo

La giustizia interazionale si riferisce al trattamento che un individuo riceve quando vengono prese le decisioni e può essere promosso fornendo spiegazioni per le decisioni e trasmettendo le notizie con sensibilità e rispetto. Uno studio sulla convalida dei costrutti pubblicato nel 2001 suggerisce che la giustizia interazionale dovrebbe essere suddivisa in due componenti: giustizia interpersonale e giustizia informativa. La giustizia interpersonale si riferisce alle percezioni di rispetto e correttezza nel proprio trattamento, mentre la giustizia informativa si riferisce all'adeguatezza delle spiegazioni fornite in termini di tempestività, specificità e veridicità.

La giustizia interpersonale "riflette il grado in cui le persone sono trattate con educazione, dignità e rispetto dalle autorità e dai terzi coinvolti nell'esecuzione delle procedure o nella determinazione dei risultati".

La giustizia informativa "si concentra sulle spiegazioni fornite alle persone che trasmettono informazioni sul perché le procedure sono state utilizzate in un certo modo o perché i risultati sono stati distribuiti in un certo modo".

Modelli proposti

Sono stati proposti tre diversi modelli per spiegare la struttura delle percezioni di giustizia organizzativa, tra cui un modello a due fattori, un modello a tre fattori e un modello a quattro fattori. Molti ricercatori hanno studiato la giustizia organizzativa in termini di modello a tre fattori; mentre altri hanno utilizzato un modello a due fattori in cui la giustizia interpersonale è inclusa nella giustizia procedurale, mentre altri studi suggeriscono che un modello a quattro fattori si adatta meglio ai dati. Greenberg (1990) ha proposto un modello a due fattori e Sweeney e McFarlin (1993) hanno trovato supporto per un modello a due fattori composto da giustizia distributiva e procedurale. Attraverso l'uso di modelli di equazioni strutturali , Sweeney e McFarlin hanno scoperto che la giustizia distributiva era correlata a risultati a livello di persona (ad esempio, la soddisfazione della retribuzione) mentre la giustizia procedurale era collegata a risultati a livello di organizzazione (ad esempio, impegno organizzativo).

L'accuratezza del modello a due fattori è stata messa in dubbio da studi che suggerivano che un terzo fattore (la giustizia interattiva) potesse essere coinvolto. Alcuni sostengono che la giustizia interazionale è distinta dalla giustizia procedurale perché rappresenta la componente di scambio sociale dell'interazione e la qualità del trattamento, mentre la giustizia procedurale rappresenta i processi utilizzati per arrivare ai risultati della decisione. Generalmente i ricercatori sono d'accordo sulla distinzione tra giustizia procedurale e distributiva, ma c'è più controversia sulla distinzione tra giustizia interazionale e procedurale. Colquitt ha dimostrato che un modello a quattro fattori (che include giustizia procedurale, distributiva, interpersonale e informativa) si adatta ai dati significativamente meglio di un modello a due o tre fattori. Lo studio di convalida del costrutto di Colquitt ha anche mostrato che ciascuno dei quattro componenti ha validità predittiva per diversi risultati chiave dell'organizzazione (ad es. impegno e conformità alle regole).

Un altro modello di giustizia organizzativa proposto da Byrne e colleghi ha suggerito che la giustizia organizzativa è un costrutto multifocale, in cui i dipendenti vedono la giustizia come proveniente da una fonte: l'organizzazione o il loro supervisore. Pertanto, piuttosto che concentrarsi sulla giustizia come modello a tre o quattro fattori, Byrne ha suggerito che i dipendenti personifichino l'organizzazione e distinguano se ritengono che l'organizzazione o il supervisore li abbiano trattati in modo equo (interazione), utilizzino procedure eque (procedurali) o assegnare equamente premi o incarichi (giustizia distributiva). Un certo numero di ricercatori ha utilizzato questo modello esplorando la possibilità che la giustizia sia più di 3 o 4 fattori.

Il ruolo dell'affetto nelle percezioni

Uno dei costrutti chiave che ha dimostrato di svolgere un ruolo nella formazione delle percezioni di giustizia organizzativa è l' affetto . Il ruolo preciso dell'affetto nelle percezioni di giustizia organizzativa dipende dalla forma di affettività esaminata (emozioni, umore, disposizione) nonché dal contesto e dal tipo di giustizia misurata. L'affetto può fungere da antecedente, risultato o persino mediatore delle percezioni di giustizia organizzativa.

Barsky, et al. fornire un modello che spieghi il ruolo degli affetti e delle emozioni nelle varie fasi della valutazione e delle fasi di reazione della formazione della percezione della giustizia e illustra che l'ingiustizia è generalmente un'esperienza soggettiva e carica di affetti. L'affetto e le emozioni possono essere parte delle reazioni all'ingiustizia percepita, poiché gli studi hanno dimostrato che maggiore è l'ingiustizia che viene percepita, maggiori sono i gradi di emozioni negative. Inoltre, l'affetto può fungere da mediatore tra la percezione della giustizia e le azioni intraprese per riparare l'ingiustizia percepita. L'affetto svolge questo ruolo nella teoria dell'equità in modo tale che le reazioni affettive negative agiscano da mediatore tra le percezioni e le azioni, poiché le reazioni emotive alla giustizia motivano gli individui ad agire per ripristinare l'equità.

Una meta-analisi del 2007 di Barsky e Kaplan condensa molti studi su questo argomento e spiega che l'affetto a livello di stato e tratto può influenzare la propria percezione della giustizia. Supporta l'idea che sia l'affetto negativo a livello di stato che di tratto possono agire come antecedenti alle percezioni di giustizia. Gli affetti negativi a livello di stato e di tratto sono associati negativamente alle percezioni di giustizia interazionale, procedurale e distributiva. Al contrario, l'affettività di stato e tratto positivo era collegata a valutazioni più elevate di giustizia interazionale, procedurale e distributiva.

Basandosi sulla ricerca sul ruolo centrale dell'affetto nelle percezioni di giustizia, Lang, Bliese, Lang e Adler (2011) hanno esteso questa ricerca e studiato l'idea che livelli clinici sostenuti di affetto negativo (depressione) potrebbero essere un precursore delle percezioni di ingiustizia nelle organizzazioni. Hanno testato gli effetti incrociati longitudinali tra le percezioni di giustizia organizzativa e i sintomi depressivi dei dipendenti e hanno scoperto che i sintomi depressivi portano a successive percezioni di giustizia organizzativa. Pertanto, l'affetto può servire come antecedente alle percezioni di giustizia in questo caso.

Antecedenti di percezioni

Partecipazione dei dipendenti

Un antecedente alla percezione della giustizia organizzativa è la misura in cui i dipendenti si sentono coinvolti nel processo decisionale o in altre procedure organizzative. Si percepiscono livelli di giustizia più elevati quando i dipendenti sentono di avere input nei processi rispetto a quando i dipendenti non percepiscono di avere l'opportunità di partecipare. (Greenberg & Folger, 1983) L'opportunità o la capacità di partecipare al processo decisionale migliora la percezione di un individuo di giustizia procedurale, anche quando la decisione è sfavorevole al singolo. Inoltre, altri studi hanno dimostrato che l'input dei dipendenti è correlato alle percezioni di giustizia sia procedurale che interpersonale.

Comunicazione

Un secondo antecedente alle percezioni di giustizia organizzativa è la comunicazione organizzativa con i dipendenti. È stato dimostrato che la comunicazione è correlata alle percezioni di giustizia interpersonale e informativa. La qualità della comunicazione da parte di un'organizzazione o di un manager può migliorare la percezione della giustizia migliorando la percezione dei dipendenti sull'affidabilità del manager e anche riducendo i sentimenti di incertezza. È importante che le informazioni fornite siano accurate, tempestive e utili affinché l'impatto sulla percezione della giustizia sia positivo.

clima di giustizia

La percezione della giustizia organizzativa può essere influenzata da altri, come colleghi e membri del team. Ricerche recenti suggeriscono che le percezioni della giustizia a livello di squadra formano quello che viene chiamato un "clima di giustizia" che può avere un impatto sulla visione della giustizia degli individui. I dipendenti che lavorano all'interno di un team possono condividere le proprie percezioni tra loro, il che può portare a un'interpretazione condivisa dell'equità degli eventi. I risultati della ricerca mostrano che gli individui possono "imparare" le valutazioni della giustizia dai membri del team e queste possono portare all'omogeneità delle percezioni della giustizia all'interno dei team, creando un forte clima di giustizia. Pertanto, le percezioni di giustizia a livello di gruppo possono essere concettualizzate come un antecedente alle percezioni di giustizia degli individui.

Risultati delle percezioni

La percezione dell'ingiustizia da parte dei dipendenti all'interno dell'organizzazione può portare a una miriade di risultati sia positivi che negativi. I risultati sono influenzati dalle percezioni della giustizia organizzativa nel suo insieme o da diversi fattori di giustizia organizzativa. Gli esiti comunemente citati influenzati dalla giustizia organizzativa includono fiducia, prestazioni, soddisfazione sul lavoro, impegno organizzativo, comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB), comportamenti controproducenti sul lavoro (CWB), assenteismo, turnover ed esaurimento emotivo.

Fiducia

Il rapporto tra fiducia e percezioni di giustizia organizzativa si basa sulla reciprocità . La fiducia nell'organizzazione è costruita dalla convinzione del dipendente che, poiché le attuali decisioni organizzative sono eque, le decisioni organizzative future saranno eque. Il permanere della fiducia dei dipendenti nell'organizzazione e l'organizzazione continua a soddisfare le aspettative di equità del dipendente crea il rapporto di reciprocità tra fiducia e giustizia organizzativa. La ricerca ha scoperto che la giustizia procedurale è il più forte predittore di fiducia organizzativa. Una relazione positiva tra un dipendente e un supervisore può portare alla fiducia nell'organizzazione.

Prestazione

Si ritiene che l'impatto delle percezioni di giustizia organizzativa sulle prestazioni derivi dalla teoria dell'equità. Ciò suggerirebbe che quando le persone percepiscono l'ingiustizia cercano di ristabilire la giustizia. Un modo in cui i dipendenti ripristinano la giustizia è alterando il loro livello di prestazioni lavorative. La giustizia procedurale influisce sulle prestazioni a causa del suo impatto sugli atteggiamenti dei dipendenti. La giustizia distributiva influisce sulle prestazioni quando sono coinvolte efficienza e produttività. Migliorare la percezione della giustizia migliora la produttività e le prestazioni.

Soddisfazione lavorativa e impegno organizzativo

È stato riscontrato che la soddisfazione sul lavoro è positivamente associata alle percezioni complessive della giustizia organizzativa, così che una maggiore ingiustizia percepita si traduce in livelli inferiori di soddisfazione sul lavoro e una maggiore percezione di giustizia si traduce in livelli più elevati di soddisfazione sul lavoro. Inoltre, l'impegno organizzativo è correlato alla percezione della giustizia procedurale in modo tale che una maggiore ingiustizia percepita si traduce in un minore impegno mentre una maggiore giustizia percepita determina un maggiore impegno nei confronti dell'organizzazione.

Comportamento cittadinanza organizzativa

I comportamenti di cittadinanza organizzativa sono azioni che i dipendenti intraprendono per supportare l'organizzazione che vanno oltre lo scopo della loro descrizione del lavoro. Gli OCB sono legati sia alla giustizia procedurale che alla percezione della giustizia distributiva. Poiché le azioni e le decisioni organizzative sono percepite come più giuste, è più probabile che i dipendenti si impegnino in OCB. Karriker e Williams (2009) hanno stabilito che gli OCB sono diretti verso il supervisore o l'organizzazione a seconda che la percezione di derivi solo dal supervisore o dall'organizzazione. Inoltre, è stata trovata una relazione tra giustizia interpersonale e OCB; tuttavia, questa relazione non è stata mediata dalla fonte delle percezioni di giustizia.

Comportamenti di lavoro controproducenti

I comportamenti controproducenti sul lavoro (CWB) sono "comportamenti intenzionali da parte di un membro dell'organizzazione visto dall'organizzazione come contrario ai suoi legittimi interessi". Ci sono molte ragioni che spiegano perché la giustizia organizzativa può influenzare i CWB. L'aumento dei giudizi di ingiustizia procedurale, ad esempio, può portare alla riluttanza dei dipendenti a rispettare le regole di un'organizzazione perché la relazione tra l'ingiustizia procedurale percepita e le CWB potrebbe essere mediata da un conflitto normativo percepito, cioè la misura in cui i dipendenti percepiscono il conflitto tra le norme di loro gruppo di lavoro e le regole dell'organizzazione. Pertanto, più percezioni di ingiustizia procedurale portano i dipendenti a percepire un conflitto normativo, più è probabile che si verifichino CWB.

Assenteismo e ritiro

L'assenteismo, o non partecipazione, è un altro risultato dell'ingiustizia percepita legata alla teoria dell'equità. La mancata ricezione di una promozione è un esempio di una situazione in cui sentimenti di ingiustizia possono comportare l'assenza dal lavoro di un dipendente senza motivo. Johns (2001) ha scoperto che quando le persone considerano elevato sia il loro impegno nei confronti dell'organizzazione sia l'impegno dell'organizzazione nei loro confronti, l'assenteismo diminuisce. Inoltre, il ritiro, o l'abbandono dell'organizzazione, è un risultato più estremo derivante dagli stessi principi della teoria dell'equità. Le percezioni di giustizia distributiva sono più fortemente legate al ritiro.

Esaurimento emotivo

L'esaurimento emotivo, correlato alla salute e al burnout dei dipendenti, è correlato alla percezione complessiva della giustizia organizzativa. Man mano che la percezione della giustizia aumenta, la salute dei dipendenti aumenta e il burnout diminuisce. Le percezioni di giustizia distributiva, procedurale e interazionale sono in grado di catturare livelli specifici di stato di esaurimento emotivo che svaniscono nel tempo; tuttavia, le percezioni complessive di giustizia organizzativa forniscono il quadro più stabile della relazione tra percezioni di giustizia ed esaurimento emotivo nel tempo.

Salute

Secondo Schunck et al., la salute fisica è correlata alla percezione della giustizia distributiva da parte di un dipendente. Man mano che la percezione del dipendente sulla giustizia retributiva diminuisce, la salute fisica del dipendente diminuisce.

Intenzione di fatturato

Le percezioni di ingiustizia e ingiustizia sono antecedenti significativi e determinanti dell'intenzione di turnover. In altre parole, l'intenzione di turnover è un risultato considerevole delle percezioni di equità di un dipendente. Sebbene tutte e tre le dimensioni della giustizia organizzativa possano svolgere un ruolo nell'intenzione di un dipendente di uscire da un'organizzazione, la giustizia interazionale e distributiva sono più predittive dell'intenzione di turnover rispetto alla giustizia procedurale.

Gestione dei conflitti

I manager che sono sensibili alle questioni di giustizia organizzativa hanno maggiori probabilità di adottare metodi cooperativi di gestione dei conflitti di fronte ai conflitti con i dipendenti.

Guarda anche

Riferimenti