Paga relativa alla performance - Performance-related pay

La retribuzione correlata alle prestazioni o la retribuzione per le prestazioni , da non confondere con l' aumento di stipendio correlato alle prestazioni , è un sistema di retribuzione o salario pagato basato sul posizionamento dell'individuo, o della squadra, nella loro fascia retributiva in base a quanto bene si comportano. I venditori di automobili o gli addetti alle linee di produzione, ad esempio, possono essere pagati in questo modo o tramite provvigione .

Molti datori di lavoro utilizzano questo sistema basato su standard per valutare i dipendenti e per fissare gli stipendi. I metodi basati su standard sono stati usati de facto per secoli tra il personale di vendita basato su commissione: ricevono uno stipendio più alto per vendere di più e le persone con scarse prestazioni non guadagnano abbastanza per mantenere il lavoro utile anche se riescono a mantenere il lavoro. In effetti, lo stipendio verrebbe rivalutato in aumento o in diminuzione, periodicamente (di solito annualmente) in base alle prestazioni dell'individuo o della squadra. La ricompensa è lo stipendio: con l'aspettativa di essere alto sulla fascia di paga per alte prestazioni e basso sulla fascia per basse prestazioni.

In confronto, il sistema di aumento di stipendio correlato alle prestazioni vedrebbe la ricompensa data sotto forma di aumento di stipendio. Migliore è la prestazione dell'individuo o della squadra, maggiore è l'aumento, allo stesso modo, se la prestazione fosse scarsa, l'aumento associato sarebbe minimo, se non del tutto. La ricompensa è l'aumento di stipendio: con l'aspettativa di un aumento di stipendio elevato per prestazioni elevate e un aumento basso o nullo per prestazioni basse.

Ricerca

Quale frazione della retribuzione dipende dalle prestazioni, e cosa si intende per prestazioni, può variare notevolmente.

La ricerca sugli incentivi ad alto rischio finanziata dalla Federal Reserve Bank condotta presso il Massachusetts Institute of Technology con il contributo di professori dell'Università di Chicago e della Carnegie Mellon University ha ripetutamente dimostrato che finché i compiti intrapresi sono puramente meccanici, le prestazioni molto grandi i relativi incentivi retributivi funzionano come previsto. Tuttavia, una volta che sono richieste abilità cognitive rudimentali, incentivi molto alti in realtà portano a prestazioni peggiori.

Da allora questi esperimenti sono stati ripetuti da una serie di economisti, sociologi e psicologi con gli stessi risultati. Sono stati condotti esperimenti anche a Madurai , in India , dove gli importi finanziari coinvolti rappresentavano somme molto più significative per i partecipanti ei risultati sono stati nuovamente ripetuti. Questi risultati sono stati specificatamente evidenziati da Daniel H. Pink nel suo lavoro che esamina come funziona la motivazione.

Aspetti culturali

Uno studio internazionale di Schuler e Rogovsky nel 1998 ha evidenziato che le differenze culturali influenzano il tipo di sistemi di ricompensa in uso. Secondo lo studio, esiste una connessione tra

  • sistemi di ricompensa basati sullo stato (in contrapposizione a quelli basati sui risultati) e alta prevenzione dell'incertezza,
  • sistemi basati sulle prestazioni individuali e individualismo,
  • sistemi che incorporano ampi benefici sociali e femminilità e
  • piani di partecipazione dei dipendenti con individualismo, bassa incertezza e bassa distanza dal potere.

(Vedi Geert Hofstede per le dimensioni delle culture utilizzate.)


advocacy

I teorici del business, il professor Yasser e il dottor Wasi, supportano questo metodo di pagamento, spesso denominato PRP. Yasser ritiene che il denaro sia il principale incentivo per una maggiore produttività e ha introdotto il concetto ampiamente utilizzato di lavoro a cottimo (noto al di fuori della teoria del business almeno dal 1549).

Oltre a motivare il comportamento premiato, i metodi di pagamento basati su standard possono fornire un livello di standardizzazione nelle valutazioni dei dipendenti, che può ridurre i timori di favoritismi e rendere chiare le aspettative del datore di lavoro. Ad esempio, un datore di lavoro potrebbe impostare uno standard minimo di 12.000 battute all'ora in un semplice lavoro di inserimento dati e riassegnare o sostituire i dipendenti che non possono svolgere a quel livello.

Con il PRP, i dipendenti possono aspettarsi che le loro prestazioni siano valutate oggettivamente secondo lo standard del loro lavoro invece dei capricci di un supervisore o rispetto a una media sempre crescente del loro gruppo. È abbastanza normale posizionare i nuovi arrivati ​​verso il fondo della fascia retributiva e, a condizione di prestazioni normali, spostarli fino al punto medio (target di mercato) entro 3-5 anni. Per promuovere se stessi, alcuni manager non etici sopprimeranno gli stipendi offrendo aumenti del costo della vita invece di una vera progressione attraverso la scala retributiva. Ciò consente risparmi a breve termine ma, a lungo termine, porta a un morale basso, a basse prestazioni, a uno scarso impegno e persino alle dimissioni dei dipendenti dopo che sono stati formati. Tutte queste conseguenze sono molto costose per l'azienda. Ma usato correttamente, il PRP è un modo molto efficace per ottenere il meglio dai tuoi dipendenti. Esiste tuttavia un noto fenomeno inverso per cui i dipendenti producono prestazioni legate alla retribuzione se una determinata retribuzione rimane al di sotto dell'80% della fascia retributiva per un certo periodo di tempo.

I manager e le organizzazioni di successo sanno che per massimizzare i profitti è assolutamente indispensabile assumere e mantenere i migliori dipendenti possibili. Se un'azienda cerca sempre di massimizzare i profitti, cercherà attivamente di ridurre le spese ogni volta che è possibile, compresi i salari dei dipendenti. In effetti, la maggior parte delle aziende paga i dipendenti il ​​meno possibile per farla franca. Ciò tuttavia si traduce in dipendenti che, a loro volta, forniranno il minimo sforzo possibile. Molte aziende, tuttavia, si attengono ancora all'obiettivo arcaico e controproducente di cercare di ridurre al minimo i compensi. Sebbene possa sembrare conveniente applicare questa mentalità incentrata sul profitto di salari più bassi possibili, alla fine paralizza le prestazioni e il coinvolgimento dei dipendenti e danneggia i profitti.

Opposizione

Una critica fondamentale alla retribuzione correlata alle prestazioni è che la prestazione di un lavoro complesso nel suo insieme è ridotta a una semplice, spesso singola misura della prestazione. Ad esempio, una linea di assistenza telefonica di un call center può giudicare la qualità di un dipendente in base alla durata media di una chiamata con un cliente.

Come semplice misura, questo non tiene conto della qualità dell'aiuto fornito, ad esempio se il problema è stato risolto o se il cliente è emerso soddisfatto. La retribuzione correlata alle prestazioni può anche causare un atteggiamento lavorativo ostile, come nei periodi di basso volume di clienti quando più dipendenti possono competere per le attenzioni di un singolo cliente. Nel caso in cui un cliente sia stato aiutato da più di un dipendente, può sorgere ulteriore risentimento se la commissione viene presa da chi per caso effettua la vendita finale. Fattori macroscopici come una recessione economica possono anche far sembrare che i dipendenti stiano lavorando a uno standard inferiore indipendentemente dalle prestazioni effettive.

I sistemi basati sulle prestazioni hanno incontrato una certa opposizione mentre vengono adottati da aziende e governi. In alcuni casi, l'opposizione è motivata da specifici standard mal concepiti, come quello che fa lavorare i dipendenti a velocità non sicure, o un sistema che non tiene adeguatamente conto di tutti i fattori.

I datori di lavoro possono utilizzare questi schemi di compensazione per estrarre quanto più lavoro possibile dai propri dipendenti, lavorando efficacemente fino all'esaurimento e causando un inevitabile infortunio al fine di massimizzare la produttività. Ancora peggio per i dipendenti, i tassi di produttività di base e altre variabili in queste particolari strutture retributive sono impostate, modificate e in definitiva controllate, spesso soggettivamente, dal datore di lavoro. Impostando aspettative di rendimento non realistiche, i datori di lavoro possono aumentare efficacemente la produttività e abbassare i salari contemporaneamente scaricando la colpa di un sistema ingiusto con obiettivi di incentivazione impossibili sui propri dipendenti, sostenendo che i dipendenti semplicemente non soddisfano le soglie minime di rendimento per guadagnare il compenso aggiuntivo che rende il sostanziale lo sforzo richiesto nell'ambito di questi regimi ne vale la pena in primo luogo. In altri schemi retributivi più specifici dell'azienda, il datore di lavoro definisce un particolare carico di lavoro per un dipendente, costringendo X quantità di ore di lavoro da completare per quel turno. Ma il datore di lavoro imposta il tempo previsto che dovrebbe richiedere irragionevolmente inferiore a X, abbassando di fatto la tariffa oraria di quel dipendente per l'intero turno. Questo può anche essere usato per evitare di pagare gli straordinari in alcune circostanze, ed è una tattica comune utilizzata in varie operazioni di magazzino con sede negli Stati Uniti e società di consegna a corto raggio/LTL, in particolare nelle società di servizi di ristorazione e ristorazione all'ingrosso, specialmente dove i dipendenti non hanno la rappresentanza sindacale che di solito è richiesto per contrattare tariffe eque in regimi retributivi come questi, nonché condizioni di lavoro sicure e tollerabili.

In altri casi, l'opposizione è motivata da un'avversione per le conseguenze. Ad esempio, un'azienda potrebbe aver avuto un sistema di retribuzione che pagava i dipendenti rigorosamente in base alla loro anzianità. Possono passare a un sistema che paga il personale di vendita in base a quanto vendono. I dipendenti senior con scarse prestazioni si opporrebbero alla riduzione del reddito per adeguarsi al loro livello di prestazioni, mentre un nuovo dipendente ad alte prestazioni potrebbe preferire il nuovo accordo.

Un altro argomento è che il giudizio sulla propria prestazione può essere soggettivo (il giudizio sulla stessa qualità del lavoro può variare da dipartimento a dipartimento in un'azienda e da supervisore a supervisore).

Settore finanziario

Un ulteriore esempio può essere visto nelle risposte delle politiche pubbliche agli incentivi o ai bonus nel settore dei servizi finanziari a seguito della crisi finanziaria del 2008. La struttura dei regimi di incentivazione è stata ritenuta un fattore che ha contribuito alla crisi e le autorità di regolamentazione di tutto il mondo , coordinato dal Financial Stability Board ha formulato raccomandazioni per garantire che i sistemi di incentivi fossero ridisegnati. In Europa ciò ha portato alla legislazione delle Direttive sui requisiti patrimoniali che ha stabilito un tetto alla retribuzione variabile o incentivante che non può essere superiore al 100% della retribuzione fissa per un individuo in un dato anno, fino al 200% con l'approvazione degli azionisti.


Fonti

Guarda anche