Valutazione delle prestazioni - Performance appraisal

Una valutazione delle prestazioni , nota anche come revisione delle prestazioni , valutazione delle prestazioni , discussione sullo sviluppo (di carriera) o valutazione dei dipendenti è un metodo mediante il quale vengono documentate e valutate le prestazioni lavorative di un dipendente . Le valutazioni delle prestazioni fanno parte dello sviluppo della carriera e consistono in revisioni periodiche delle prestazioni dei dipendenti all'interno delle organizzazioni .

Le valutazioni delle prestazioni sono più spesso condotte da un manager immediato , come i manager di linea o i manager di prima linea (Tyskbo, 2020]) Le revisioni delle prestazioni annuali sono state criticate (Evans & Tourish, 2017) poiché forniscono feedback troppo di rado per essere utili e sostengono le revisioni delle prestazioni in generale fanno più male che bene. È un elemento del quadro principale-agente, che descrive il rapporto di informazione tra datore di lavoro e dipendente, e in questo caso l'effetto diretto e la risposta ricevuta quando viene condotta una revisione delle prestazioni.

Caratteristiche principali

Una valutazione delle prestazioni è un processo sistematico, generale e periodico che valuta le prestazioni lavorative e la produttività di un singolo dipendente in relazione a determinati criteri e obiettivi organizzativi prestabiliti. Vengono presi in considerazione anche altri aspetti dei singoli dipendenti, come il comportamento di cittadinanza organizzativa , i risultati, il potenziale di miglioramento futuro, i punti di forza e di debolezza, ecc.

Per raccogliere i dati della PA, ci sono tre metodi principali: produzione oggettiva, personale e valutazione del giudizio. Le valutazioni giudiziali sono le più comunemente utilizzate con una grande varietà di metodi di valutazione. Storicamente, la PA è stata condotta annualmente (valutazioni a ciclo lungo); tuttavia, molte aziende si stanno muovendo verso cicli più brevi (ogni sei mesi, ogni trimestre) e alcune si stanno spostando verso PA a ciclo breve (settimanale, bisettimanale). L' intervista potrebbe funzionare come "fornire feedback ai dipendenti, consigliare e sviluppare i dipendenti e trasmettere e discutere il compenso, lo stato del lavoro o le decisioni disciplinari". La PA è spesso inclusa nei sistemi di gestione delle prestazioni . PA aiuta il subordinato a rispondere a due domande chiave: primo, "Quali sono le tue aspettative su di me?" secondo, "Come sto facendo per soddisfare le tue aspettative?"

I sistemi di gestione delle prestazioni sono impiegati "per gestire e allineare" tutte le risorse di un'organizzazione al fine di ottenere le massime prestazioni possibili ed eliminare le distrazioni procurate dai singoli agenti che trascurano gli obiettivi dell'azienda. "Il modo in cui le prestazioni vengono gestite in un'organizzazione determina in larga misura il successo o il fallimento dell'organizzazione. Pertanto, il miglioramento della PA per tutti dovrebbe essere tra le massime priorità delle organizzazioni contemporanee".

Alcune applicazioni di PA sono compensazione, miglioramento delle prestazioni, promozioni, cessazione, convalida dei test e altro. Mentre ci sono molti potenziali vantaggi della PA, ci sono anche alcuni potenziali svantaggi. Ad esempio, la PA può aiutare a facilitare la comunicazione tra dirigenti e dipendenti; tuttavia, la PA può comportare problemi legali se non eseguita in modo appropriato, poiché molti dipendenti tendono ad essere insoddisfatti del processo della PA, così come l'uso improprio delle PA può indurre apatia nei confronti degli obiettivi e dei valori organizzativi. Le PA create e ritenute utili negli Stati Uniti non sono necessariamente in grado di essere trasferibili a livello interculturale.

Applicazioni dei risultati

Un motivo centrale per l'utilizzo delle valutazioni delle prestazioni (PA) è il miglioramento delle prestazioni ("inizialmente a livello del singolo dipendente e, infine, a livello dell'organizzazione"). Altre ragioni fondamentali includono "come base per decisioni di lavoro (es. promozioni, licenziamenti, trasferimenti), come criteri nella ricerca (es. convalida dei test), per aiutare con la comunicazione (es. consentire ai dipendenti di sapere come stanno e aspettative organizzative), per stabilire obiettivi personali per i programmi di formazione", per la trasmissione di feedback oggettivi per lo sviluppo personale, "come mezzo di documentazione per aiutare a tenere traccia delle decisioni e dei requisiti legali" e nell'amministrazione di salari e stipendi . Inoltre, le PA possono aiutare nella formulazione dei criteri di lavoro e nella selezione delle persone "più adatte a svolgere i compiti organizzativi richiesti". Una PA può essere parte della guida e del monitoraggio dello sviluppo della carriera dei dipendenti. Le PA possono essere utilizzate anche per aiutare nella motivazione al lavoro attraverso l'uso di sistemi di ricompensa .

Potenziali vantaggi

Ci sono una serie di potenziali vantaggi della gestione delle prestazioni organizzative che conducono valutazioni formali delle prestazioni (PA). C'è stato un consenso generale nella convinzione che le PA portino a implicazioni positive per le organizzazioni. Inoltre, le PA possono avvantaggiare l'efficacia di un'organizzazione. Un modo è che le PA possono spesso portare a fornire ai singoli lavoratori un feedback sulle loro prestazioni lavorative. Da ciò possono scaturire diversi potenziali vantaggi, come i singoli lavoratori che diventano più produttivi.

Altri potenziali vantaggi includono:

Facilitazione della comunicazione: la comunicazione nelle organizzazioni è considerata una funzione essenziale della motivazione del lavoratore. È stato proposto che il feedback delle PA aiuti a ridurre al minimo la percezione di incertezza da parte dei dipendenti . Fondamentalmente, il feedback e la comunicazione tra dirigenti e dipendenti possono fungere da guida nelle prestazioni lavorative.
Miglioramento dell'attenzione dei dipendenti attraverso la promozione della fiducia: comportamenti, pensieri e/o problemi possono distrarre i dipendenti dal loro lavoro e i problemi di fiducia possono essere tra questi fattori di distrazione. Tali fattori che consumano energia psicologica possono ridurre le prestazioni lavorative e far perdere di vista ai lavoratori gli obiettivi organizzativi. Le PA correttamente costruite e utilizzate hanno la capacità di ridurre i fattori di distrazione e incoraggiare la fiducia all'interno dell'organizzazione.
Definizione degli obiettivi e rafforzamento delle prestazioni desiderate: le organizzazioni trovano efficiente abbinare gli obiettivi e le prestazioni del singolo lavoratore con gli obiettivi organizzativi. Le PA offrono spazio di discussione nella collaborazione di questi obiettivi individuali e organizzativi. La collaborazione può anche essere vantaggiosa poiché determina l'accettazione da parte dei dipendenti e la soddisfazione dei risultati della valutazione.
Miglioramento delle prestazioni: le PA ben costruite possono essere strumenti preziosi per la comunicazione con i dipendenti in relazione al modo in cui le loro prestazioni lavorative si confrontano con le aspettative organizzative. "A livello organizzativo, numerosi studi hanno riportato relazioni positive tra pratiche di gestione delle risorse umane (HRM)" e miglioramento delle prestazioni sia a livello individuale che organizzativo.
Determinazione dei fabbisogni formativi: “La formazione e lo sviluppo dei dipendenti sono componenti cruciali nell'aiutare un'organizzazione a realizzare iniziative strategiche”. È stato sostenuto che affinché le PA siano veramente efficaci, devono essere offerte opportunità post-valutazione per la formazione e lo sviluppo nelle aree problematiche, come determinato dalla valutazione. Le PA possono essere particolarmente strumentali per identificare le esigenze di formazione dei nuovi dipendenti. Infine, le PA possono aiutare nella definizione e supervisione degli obiettivi di carriera dei dipendenti.

Potenziali complicazioni

Nonostante tutti i potenziali vantaggi delle valutazioni formali delle prestazioni (PA), esistono anche potenziali svantaggi. È stato notato che determinare la relazione tra le prestazioni lavorative individuali e le prestazioni organizzative può essere un compito difficile. Anche coloro che effettuano valutazioni delle prestazioni, come i manager di linea, spesso affrontano complessità (Tyskbo, 2020). In generale, ci sono due problemi generali da cui si generano diverse complicazioni. Uno dei problemi con le PA formali è che possono esserci effetti dannosi per l'organizzazione o le organizzazioni coinvolte se le valutazioni non vengono utilizzate in modo appropriato. Il secondo problema con le PA formali è che possono essere inefficaci se il sistema PA non corrisponde alla cultura e al sistema organizzativo .

Potenziali complicazioni che possono sorgere:

Impatto dannoso per il miglioramento delle prestazioni: è stato proposto che l'uso di sistemi PA nelle organizzazioni influisca negativamente sulla ricerca delle prestazioni di qualità da parte delle organizzazioni. Alcuni studiosi e professionisti ritengono che l'uso di PA non sia necessario se esiste una gestione della qualità totale .
Valutazioni soggettive: la soggettività è correlata al giudizio basato su impressioni e opinioni soggettive di un supervisore, che possono essere espresse attraverso l'uso di misure soggettive di prestazione, flessibilità ex post nella ponderazione delle misure oggettive di prestazione o aggiustamento discrezionale ex post , tutti elementi sulla base di fattori diversi dalle misure di performance specificate ex ante . Le valutazioni delle prestazioni tradizionali si basano spesso sulle percezioni di un manager o supervisore delle prestazioni di un dipendente e i dipendenti sono valutati soggettivamente piuttosto che oggettivamente. Pertanto, la revisione può essere influenzata da molti fattori di non rendimento come la "simpatia" dei dipendenti, i pregiudizi personali, la facilità di gestione e/o errori o successi precedenti. Le recensioni dovrebbero invece basarsi su comportamenti e risultati misurabili e supportati da dati all'interno del controllo degli artisti.
Percezioni negative: "Molto spesso, gli individui hanno percezioni negative delle PA". Ricevere e/o anticipare la ricezione di una PA può essere scomodo e angosciante e potenzialmente causare "tensione tra supervisori e subordinati". Se la persona valutata non si fida del proprio datore di lavoro, valutatore o crede che trarrà beneficio dal processo, può diventare un esercizio da "casella da spuntare".
Errori: le valutazioni delle prestazioni dovrebbero fornire valutazioni accurate e pertinenti delle prestazioni di un dipendente rispetto a criteri/obiettivi prestabiliti (ad es. aspettative organizzative). Tuttavia, i supervisori a volte valutano i dipendenti in modo più favorevole rispetto a quello delle loro reali prestazioni per compiacere i dipendenti ed evitare conflitti. "Le valutazioni gonfiate sono una malattia comune associata all'AP formale".
Aspetti legali: quando le PA non sono svolte in modo appropriato, potrebbero sorgere problemi legali che mettono a rischio l'organizzazione. Le PA sono utilizzate nei programmi disciplinari organizzativi, nonché per le decisioni promozionali all'interno dell'organizzazione. L'applicazione e l'utilizzo impropri delle PA possono influire negativamente sui dipendenti e portare ad azioni legali contro l'organizzazione.
Obiettivi prestazionali: gli obiettivi prestazionali e i sistemi PA sono spesso usati in associazione. I risultati negativi riguardanti le organizzazioni possono verificarsi quando gli obiettivi sono eccessivamente sfidanti o eccessivamente enfatizzati al punto da influenzare l'etica, i requisiti legali o la qualità. Inoltre, obiettivi di prestazione impegnativi possono ostacolare le capacità dei dipendenti di acquisire le conoscenze e le competenze necessarie. Soprattutto nelle prime fasi della formazione, sarebbe più vantaggioso istruire i dipendenti sugli obiettivi di risultato che sugli obiettivi di prestazione.
Far deragliare la retribuzione di merito o la retribuzione basata sulle prestazioni: alcuni ricercatori sostengono che il deficit di retribuzione di merito e di retribuzione basata sulle prestazioni è legato alle questioni fondamentali derivanti dai sistemi di PA.

Miglioramenti

Sebbene le valutazioni delle prestazioni possano essere distorte, ci sono alcuni passaggi che possono essere adottati per migliorare le valutazioni e ridurre il margine di errore attraverso quanto segue:

Formazione - Rendere consapevoli del potenziale di parzialità formando i valutatori affinché siano consapevoli della differenza di abilità e abilità tra i dipendenti e come considerare soggettivamente questi tratti.

Fornire feedback ai valutatori : i valutatori formati forniscono ai manager che hanno valutato i propri subordinati feedback, comprese informazioni sulle valutazioni di altri manager. Questo ha il potenziale per ridurre gli errori di clemenza.

Partecipazione subordinata - Consentendo la partecipazione dei dipendenti al processo di valutazione, vi è reciprocità dipendente-supervisore nella discussione per eventuali discrepanze tra le valutazioni personali e le valutazioni del supervisore, aumentando così la soddisfazione e la motivazione sul lavoro.

Efficacia

Il coach per lo sviluppo della leadership Jack Zenger esorta le aziende a trovare alternative alle revisioni annuali delle prestazioni e afferma che la ricerca supporta quanto segue:

Le discussioni frequenti con i dipendenti sono migliori delle revisioni annuali
Parlare di obiettivi futuri è più produttivo delle prestazioni passate, soprattutto con obiettivi chiari, scadenze e partecipazione del dipendente
Il feedback negativo può causare atteggiamenti difensivi e peggiorare la produttività
Il feedback positivo fa poco per migliorare la produttività, sebbene migliora il rapporto interpersonale con la persona che fornisce il feedback
Né i manager né i dipendenti amano le revisioni delle prestazioni
I dipendenti di livello superiore ricevono revisioni delle prestazioni meno frequentemente
Le revisioni annuali sono spesso giustificate dal fatto che sono necessarie per le modifiche salariali, ma in realtà non sono necessarie e, empiricamente, farebbero poca differenza per la maggior parte dei dipendenti

Anzianità e contratti di lavoro

I contratti sindacali a volte specificano che le promozioni, i licenziamenti e le agevolazioni varie sono assegnate in ordine di anzianità , piuttosto che in base alle prestazioni. Storicamente, questo era un mezzo per prevenire il clientelismo , il nepotismo e la corruzione e poteva anche essere visto come una forma di solidarietà . Se i datori di lavoro hanno un modo affidabile per distinguere i lavoratori produttivi da quelli improduttivi, licenziare i peggiori dipendenti e assumere sostituti sarebbe un modo per aumentare la produttività complessiva dell'azienda e possibilmente aumentare i profitti o abbassare i prezzi al consumo. Alcuni contratti di lavoro specificano un modo per prendere in considerazione il merito durante il licenziamento o la promozione, spesso comportando revisioni delle prestazioni. Ad esempio, le regole sindacali potrebbero richiedere a un datore di lavoro di avvertire un dipendente con scarse prestazioni e di avere un periodo di prova prima di licenziare. I record generati dalle revisioni delle prestazioni potrebbero essere consultati durante l'arbitrato vincolante per decidere se un licenziamento fosse giustificato.

Resistenza da parte dei dirigenti

I manager che hanno avuto esperienze insoddisfacenti con programmi di valutazione inadeguati o mal progettati possono essere scettici sulla loro utilità.

Ad alcuni manager potrebbe non piacere svolgere il ruolo di giudice ed essere responsabile del futuro dei propri subordinati.
Potrebbero sentirsi a disagio nel fornire un feedback negativo ai dipendenti.
Questa tendenza può portarli a gonfiare le loro valutazioni sulle prestazioni lavorative dei lavoratori, dando valutazioni più alte del meritato.

dirigere

La gestione delle risorse umane (HRM) conduce la gestione delle prestazioni. I sistemi di gestione delle prestazioni consistono nelle attività e/o nei processi adottati da un'organizzazione in previsione del miglioramento delle prestazioni dei dipendenti e, quindi, delle prestazioni organizzative. Di conseguenza, la gestione delle prestazioni è condotta a livello organizzativo ea livello individuale. A livello organizzativo, la gestione delle prestazioni sovrintende alle prestazioni organizzative e confronta le prestazioni attuali con gli obiettivi delle prestazioni organizzative. Il raggiungimento di questi obiettivi di prestazioni organizzative dipende dalle prestazioni dei singoli membri dell'organizzazione. Pertanto, la misurazione delle prestazioni dei singoli dipendenti può rivelarsi un prezioso processo di gestione delle prestazioni ai fini dell'HRM e per l'organizzazione. Molti ricercatori sostengono che "la valutazione delle prestazioni è uno dei processi più importanti nella gestione delle risorse umane".

Il processo di gestione delle prestazioni inizia con la leadership all'interno dell'organizzazione che crea una politica di gestione delle prestazioni. In primo luogo, la direzione governa le prestazioni influenzando l'input delle prestazioni dei dipendenti (ad es. programmi di formazione) e fornendo feedback tramite output (ad es. valutazione e valutazione delle prestazioni). "L'obiettivo finale di un processo di gestione delle prestazioni è quello di allineare le prestazioni individuali con le prestazioni organizzative". Un processo molto comune e centrale dei sistemi di gestione delle prestazioni è la valutazione delle prestazioni (PA). Il processo della PA dovrebbe essere in grado di informare i dipendenti sugli "obiettivi, priorità e aspettative dell'organizzazione e su quanto bene stanno contribuendo a loro".

Quando sono condotti

Le valutazioni delle prestazioni (PA) vengono condotte almeno una volta all'anno e le revisioni annuali delle prestazioni dei dipendenti sembrano essere lo standard nella maggior parte delle organizzazioni americane. Tuttavia, "è stato riconosciuto che le valutazioni condotte più frequentemente (più di una volta all'anno) possono avere implicazioni positive sia per l'organizzazione che per i dipendenti". Si suggerisce che il feedback regolare sulle prestazioni fornito ai dipendenti possa reprimere qualsiasi feedback imprevisto e/o sorprendente alle discussioni di fine anno. In un recente studio di ricerca sulla tempestività delle PA, "uno degli intervistati ha persino suggerito che la revisione delle prestazioni dovrebbe essere eseguita formalmente e più frequentemente, forse una volta al mese, e registrata due volte l'anno".

Altri ricercatori propongono che lo scopo delle PA e la frequenza del loro feedback dipendano dalla natura del lavoro e dalle caratteristiche del dipendente. Ad esempio, i dipendenti che svolgono lavori di routine in cui l'obiettivo è il mantenimento delle prestazioni trarrebbero vantaggio sufficiente dal feedback annuale della PA. D'altra parte, i dipendenti che svolgono lavori più discrezionali e non di routine, in cui la definizione degli obiettivi è appropriata e vi è spazio per lo sviluppo, trarrebbero vantaggio da un feedback più frequente della PA. Le valutazioni non formali delle prestazioni possono essere eseguite più spesso, per evitare l'elemento di sorpresa della valutazione formale.

Modalità di raccolta dei dati

Ci sono tre metodi principali utilizzati per raccogliere dati di valutazione delle prestazioni (PA): produzione oggettiva, personale e valutazione del giudizio. Le valutazioni giudiziali sono le più comunemente utilizzate con una grande varietà di metodi di valutazione.

Produzione oggettiva

Il metodo di produzione oggettivo consiste in misure dirette, ma limitate, come i dati di vendita, i numeri di produzione, il monitoraggio elettronico delle prestazioni dei lavoratori per l'inserimento dei dati, ecc. Le misure utilizzate per valutare le prestazioni dipenderebbero dal lavoro e dalle sue mansioni. Sebbene queste misure riguardino criteri univoci, di solito sono incomplete a causa della contaminazione e della carenza di criteri. La contaminazione del criterio si riferisce alla parte dei criteri effettivi che non è correlata ai criteri concettuali. In altre parole, la variabilità delle prestazioni può essere dovuta a fattori al di fuori del controllo del dipendente. La carenza di criterio si riferisce alla parte dei criteri concettuali che non è misurata dai criteri effettivi. In altre parole, la quantità di produzione non indica necessariamente la qualità dei prodotti. Entrambi i tipi di inadeguatezza dei criteri comportano una ridotta validità della misura. Indipendentemente dal fatto che i dati oggettivi di produzione non riflettano completamente le prestazioni lavorative, tali dati sono rilevanti per le prestazioni lavorative.

Ipotesi del lavoratore felice-produttivo

L'ipotesi del lavoratore felice-produttivo afferma che i lavoratori più felici sono gli esecutori più produttivi e gli artisti più produttivi sono i lavoratori più felici. Tuttavia, dopo decenni di ricerca, la relazione tra soddisfazione sul lavoro e prestazioni lavorative produce solo una debole correlazione positiva. Pubblicata nel 2001 da Psychological Bulletin , una meta-analisi di 312 studi di ricerca ha prodotto una correlazione non corretta di 0,18. Questa correlazione è molto più debole di quanto prevedrebbe l'ipotesi del lavoratore felice e produttivo.

Personale

Il metodo del personale è la registrazione dei comportamenti di astinenza (es. assenteismo, infortuni). La maggior parte delle organizzazioni considera le assenze non giustificate come indicatori di scarse prestazioni lavorative, anche a parità di tutti gli altri fattori; tuttavia, questo è soggetto a carenza di criterio. La quantità delle assenze di un dipendente non riflette quanto possa essere dedicato al lavoro e alle sue mansioni. Soprattutto per i lavori operai , gli infortuni possono spesso essere un utile indicatore di scarse prestazioni lavorative, ma anche questo è soggetto a contaminazione di criteri perché anche fattori situazionali contribuiscono agli infortuni. Ancora una volta, entrambi i tipi di inadeguatezza dei criteri comportano una ridotta validità della misura. Sebbene l'eccessivo assenteismo e/o gli incidenti spesso indichino scarse prestazioni lavorative piuttosto che buone prestazioni, tali dati sul personale non sono un riflesso completo delle prestazioni di un dipendente.

Valutazione giudicante

La valutazione giudicante sembra essere un insieme di metodi e, come tale, potrebbe essere considerata una metodologia. Un approccio comune per ottenere le PA è attraverso i valutatori. Poiché i valutatori sono umani, nei dati sarà sempre presente qualche errore. I tipi più comuni di errore sono gli errori di clemenza , gli errori di tendenza centrale e gli errori derivanti dall'effetto alone . L'effetto alone è caratterizzato dalla tendenza a valutare una persona che è eccezionalmente forte in un'area più alta del meritato in altre aree. È l'opposto dell'effetto Horns, in cui una persona è valutata come inferiore a quanto meritato in altre aree a causa di un'estrema carenza in una singola disciplina. Questi errori derivano principalmente dalla cognizione sociale e dalla teoria secondo cui il modo in cui giudichiamo e valutiamo gli altri individui in vari contesti è associato al modo in cui "acquistiamo, elaboriamo e classifichiamo le informazioni".

Un pezzo essenziale di questo metodo è la formazione del valutatore. La formazione dei valutatori è il "processo di educazione dei valutatori a fare valutazioni più accurate delle prestazioni, tipicamente ottenute riducendo la frequenza di aloni, clemenza e errori di tendenza centrale". La formazione dei valutatori aiuta anche i valutatori a "sviluppare un quadro comune di riferimento per la valutazione" delle prestazioni individuali. Molti ricercatori e intervistati sostengono l'ambizione di una formazione efficace dei valutatori. Tuttavia, si nota che tale formazione è costosa, richiede tempo e solo veramente funzionale per le valutazioni comportamentali.

Un altro pezzo da tenere a mente sono gli effetti della motivazione del valutatore sulle valutazioni di giudizio. Non è raro che l'inflazione di rating si verifichi a causa della motivazione del valutatore (cioè "pressioni indotte dall'organizzazione che costringono i valutatori a valutare positivamente i tassi"). Tipicamente, i valutatori sono motivati a dare valutazioni più alte a causa della mancanza di sanzione organizzativa riguardo a valutazioni accurate/inaccurate, del desiderio del valutatore di garantire promozioni, aumenti di stipendio, ecc., della propensione del valutatore ad evitare reazioni negative da parte dei subordinati e dell'osservazione che i rating dei tassi si riflettono favorevolmente sul valutatore.

I principali metodi utilizzati nella valutazione delle prestazioni giudiziali sono:

Scala di valutazione grafica: le scale di valutazione grafica (vedi scala (scienze sociali) ) sono il sistema più comunemente usato in PA. Su diversi fattori, i subordinati vengono giudicati in base a "quanto" di quel fattore o tratto possiedono. In genere, i valutatori utilizzano una scala a 5 o 7 punti; tuttavia, ci sono fino a 20 scale.
Metodi di confronto dei dipendenti: anziché essere giudicati i subordinati in base a criteri prestabiliti, vengono confrontati tra loro. Questo metodo elimina la tendenza centrale e gli errori di clemenza, ma consente ancora che si verifichino errori di effetto alone. Il metodo di classificazione prevede che i valutatori classificano i subordinati dal "migliore" al "peggiore", ma non è noto quanto uno sia veramente buono o cattivo in una dimensione di prestazione. Il metodo del confronto a coppie richiede al valutatore di selezionare i due subordinati "migliori" di un gruppo su ciascuna dimensione, quindi di classificare gli individui in base al numero di volte in cui ciascun subordinato è stato selezionato come uno dei "migliori". Il metodo della distribuzione forzata va bene per grandi gruppi di tassi. I valutatori valutano ogni subordinato su una o più dimensioni e quindi collocano (o "forzano", se si vuole) ogni subordinato in una distribuzione normale di categoria da 5 a 7 . Il metodo di classificazione superiore può essere applicato al metodo di distribuzione forzata. Questo metodo identifica i subordinati con le prestazioni inferiori del 10%, come secondo la distribuzione forzata, e li licenzia lasciando i subordinati con le prestazioni superiori del 90%.
Checklist e scale comportamentali: i comportamenti sono più definiti dei tratti. Il metodo degli incidenti critici (o tecnica degli incidenti critici ) riguarda "comportamenti specifici indicativi di buone o cattive prestazioni lavorative". I supervisori registrano i comportamenti di ciò che giudicano essere rilevanti per le prestazioni lavorative e tengono un conteggio continuo dei comportamenti buoni e cattivi. Potrebbe quindi seguire una discussione sulle prestazioni. Le scale di valutazione ancorate al comportamento (BARS) combinano il metodo degli incidenti critici con i metodi della scala di valutazione valutando le prestazioni su una scala ma con i punti della scala ancorati agli incidenti comportamentali. Nota che le BARS sono specifiche del lavoro. Nell'approccio della scala di osservazione comportamentale (BOS) alla valutazione delle prestazioni, i dipendenti vengono valutati anche in termini di incidenti critici. A questo proposito, è simile a BARS. Tuttavia, il tasso di valutazione BOS è subordinato alla frequenza degli incidenti critici quando si osserva che si verificano in un determinato periodo. Le valutazioni sono assegnate su una scala a cinque punti. Gli incidenti comportamentali per la scala di rating sono sviluppati come per BARS attraverso l'identificazione da parte di supervisori o altri esperti in materia. Allo stesso modo, le tecniche BOS soddisfano le pari opportunità di lavoro perché sono correlate al comportamento effettivo richiesto per prestazioni lavorative di successo.

Peer e autovalutazioni

Mentre la valutazione può essere effettuata lungo la segnalazione rapporti (di solito top-down), la valutazione rete può includere tra pari e autovalutazione . La valutazione tra pari è quando la valutazione viene eseguita dai colleghi lungo la relazione sia orizzontale (funzione simile) che verticale (funzione diversa). Le autovalutazioni sono quando gli individui valutano se stessi. Esistono tre metodi comuni di valutazione tra pari. La nomina tra pari prevede che ciascun membro del gruppo citi chi ritiene essere il "migliore" su una certa dimensione della performance. Le valutazioni tra pari consentono a ciascun membro del gruppo di valutarsi a vicenda in base a una serie di dimensioni delle prestazioni. La classificazione tra pari richiede che ogni membro del gruppo classifichi tutti i membri del gruppo dal "migliore" al "peggiore" in base a una o più dimensioni della performance.

Autovalutazioni : per le autovalutazioni, gli individui valutano e valutano il proprio comportamento e le prestazioni lavorative.
Valutazioni tra pari : i membri di un gruppo valutano e valutano le prestazioni dei loro compagni di gruppo. Lì è comune utilizzare una scala di valutazione grafica per le autovalutazioni. La clemenza positiva tende ad essere un problema con le autovalutazioni. Le valutazioni tra pari di più membri di un gruppo sono spesso chiamate revisioni delle prestazioni basate sulla folla e risolvono molti problemi con le valutazioni tra pari di un solo membro.
Feedback a 360 gradi : il feedback a 360 gradi è una valutazione multipla dei dipendenti che spesso include valutazioni di superiori, colleghi e se stessi.
Valutazione negoziata delle prestazioni : la valutazione negoziata delle prestazioni (NPA) è un approccio emergente per migliorare la comunicazione tra supervisori e subordinati e per aumentare la produttività dei dipendenti e può anche essere adattata a un modello di mediazione alternativo per i conflitti supervisore-subordinato. Un facilitatore si incontra separatamente con il supervisore e con il subordinato per preparare tre elenchi. Cosa fanno bene i dipendenti, dove il dipendente è migliorato di recente e aree in cui il dipendente deve ancora migliorare. Poiché il subordinato presenterà le sue liste per primo durante la sessione congiunta, questo riduce i comportamenti difensivi. Inoltre, il subordinato viene alla sessione congiunta non solo preparato per condividere le aree di miglioramento necessario, ma porta anche idee concrete su come questi miglioramenti possono essere fatti. L'NPA si concentra anche molto su ciò che i dipendenti stanno facendo bene e prevede un minimo di venti minuti di lode quando si discute di ciò che il dipendente fa bene. Il ruolo del facilitatore è quello di un allenatore nei pre-caucus e nelle sessioni congiunte il supervisore e il subordinato si parlano per lo più tra loro con poca interferenza da parte del facilitatore.

In generale, il processo PA ottimale implica una combinazione di più modalità di valutazione. Una raccomandazione comune è che la valutazione passi dall'autovalutazione, alla valutazione tra pari, alla valutazione del management, in quest'ordine. Iniziare con l'autovalutazione facilita l'evitamento del conflitto. Il feedback tra pari garantisce la responsabilità tra pari, che può produrre risultati migliori rispetto alla responsabilità nei confronti della direzione. La valutazione della direzione viene per ultima per necessità di riconoscimento da parte dell'autorità e per evitare conflitti in caso di disaccordi. In genere si consiglia di eseguire l'AP in cicli più brevi per evitare discussioni ad alto rischio, come di solito avviene nelle valutazioni a ciclo lungo.

La ricerca ha dimostrato che la fonte del feedback (sia manager che peer) non ha importanza nell'influenzare i successivi comportamenti innovativi o extra-ruolo dei dipendenti dopo che il feedback è stato ricevuto. Finché viene fornito il feedback, la fonte non ha importanza.

Principio - Struttura agente

Il quadro principale-agente è un modello che descrive il rapporto di informazioni tenuto tra un datore di lavoro e un dipendente. Viene utilizzato per prevedere le risposte dei dipendenti e le strategie per trovare soluzioni contro incentivi disallineati che interferiscono con gli obiettivi del datore di lavoro. Il modello fa due ipotesi: i principali vogliono che gli agenti lavorino per il miglior interesse del principale, ma gli agenti possiedono obiettivi diversi dai principali; e, gli agenti hanno più informazioni dei principali con conseguente asimmetria delle informazioni tra le due parti. Questo paradigma crea selezioni avverse e rischi morali per l'azienda che assume nel decidere come minimizzare efficacemente la potenziale minaccia di sottrazione; interruzione delle operazioni quotidiane; e perdita di margini di produzione a causa di azioni del dipendente.

Incentivare le risoluzioni dei conflitti

La retribuzione incentivante porta ad aumentare la consapevolezza degli agenti delle proprie azioni e cercano di massimizzare la propria retribuzione considerando le migliori azioni possibili che possono essere intraprese per il successo dell'impresa ed esplora attivamente diverse opzioni per ridurre al minimo i costi opportunità. Il problema con questa forma di risoluzione è che l'impresa deve risarcire gli agenti per aver sostenuto un premio di rischio e una retribuzione iniqua.

Il pagamento fisso garantisce una modalità di contratto più sicura e standardizzata che fornisce rassicurazione nonostante le fluttuazioni delle prestazioni e la volatilità dell'ambiente esterno. Tuttavia, la mancanza di motivazione si verifica più facilmente e incorre nell'evasione e nelle selezioni avverse.

Comportamento cittadinanza organizzativa

Definito anche comportamento contestuale, comportamento prosociale e comportamento extra-ruolo, il comportamento di cittadinanza organizzativa (OCB) consiste nel comportamento dei dipendenti che contribuisce al benessere dell'organizzazione ma esula dall'ambito delle mansioni lavorative del dipendente. Questi comportamenti extra-ruolo possono aiutare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi organizzativi . La ricerca supporta cinque dimensioni dell'OCB: altruismo , coscienziosità , cortesia , sportività e virtù civica . I ricercatori hanno scoperto che le dimensioni OCB dell'altruismo e della virtù civica possono avere un impatto sulle valutazioni soggettive del manager delle prestazioni dei dipendenti tanto quanto i livelli oggettivi di produttività dei dipendenti. Il grado in cui l'OCB può influenzare i giudizi sulle prestazioni lavorative è relativamente alto. Esiste una controversia sul fatto che l'OCB debba essere formalmente considerato come parte della valutazione delle prestazioni (PA).

Interviste

L'intervista di valutazione delle prestazioni (PA) è in genere la fase finale del processo di valutazione. Il colloquio si svolge tra il subordinato e il supervisore. L'intervista alla PA può essere considerata di grande importanza per il sistema PA di un'organizzazione. È più vantaggioso quando sia il superiore che il subordinato partecipano alla discussione del colloquio e stabiliscono insieme obiettivi. Tre fattori contribuiscono costantemente a interviste PA efficaci: la conoscenza del supervisore del lavoro del subordinato e delle prestazioni in esso, il supporto del supervisore del subordinato e l'accoglienza della partecipazione del subordinato. L'obiettivo della valutazione delle prestazioni è valutare le esigenze di sviluppo della formazione dei dipendenti.

Reazioni dei dipendenti

Numerosi ricercatori hanno riferito che molti dipendenti non sono soddisfatti dei loro sistemi di valutazione delle prestazioni (PA). Gli studi hanno dimostrato che la soggettività e il pregiudizio del valutatore sono spesso un problema percepito da ben la metà dei dipendenti. La soggettività è stata associata al conflitto supervisore-subordinato, all'empowerment psicologico e alle prestazioni subordinate. La distorsione da parte degli estimatori, tuttavia, sembra essere percepita più come un problema nelle organizzazioni governative e del settore pubblico. Inoltre, secondo alcuni studi, i dipendenti desideravano vedere cambiamenti nel sistema PA rendendo "il sistema più obiettivo, migliorando il processo di feedback e aumentando la frequenza delle revisioni". Alla luce dei tradizionali difetti delle operazioni della PA, "le organizzazioni stanno ora incorporando sempre più pratiche che possono migliorare il sistema. Questi cambiamenti riguardano in particolare aree come l'eliminazione della soggettività e dei pregiudizi, la formazione dei valutatori, il miglioramento del processo di feedback e la discussione sulla revisione delle prestazioni. ."

Secondo una meta-analisi di 27 studi sul campo, la partecipazione generale dei dipendenti al proprio processo di valutazione è stata positivamente correlata con le reazioni dei dipendenti al sistema PA. In particolare, la partecipazione dei dipendenti al processo di valutazione è stata maggiormente correlata alla soddisfazione dei dipendenti nei confronti del sistema PA. Per quanto riguarda l'affidabilità delle misure di reazione dei dipendenti, i ricercatori hanno scoperto che le scale di reazione dei dipendenti sono valide con poche preoccupazioni attraverso l'utilizzo di un'analisi fattoriale di conferma che è rappresentativa delle scale di reazione dei dipendenti.

I ricercatori suggeriscono che lo studio delle reazioni dei dipendenti alla PA è importante per due ragioni principali: le reazioni dei dipendenti simboleggiano un criterio di interesse per i professionisti delle PA e le reazioni dei dipendenti sono state associate attraverso la teoria a determinanti dell'accettazione e del successo della valutazione. I ricercatori traducono queste ragioni nel contesto del divario scienziato-professionista o "mancanza di allineamento tra ricerca e pratica".

Schultz & Schultz osserva che l'opposizione alle valutazioni delle prestazioni generalmente non riceve valutazioni positive da chiunque sia coinvolto. "Quindi i dipendenti che saranno direttamente interessati dalle valutazioni delle prestazioni sono meno che entusiasti di parteciparvi". Quando un dipendente sa che le sue prestazioni lavorative non sono state perfette, è snervante essere valutato. I dipendenti tendono ad essere ostili sapendo che potrebbero ricevere cattive notizie sulle loro prestazioni.

La maggior parte dei manager preferisce iniziare con informazioni positive e poi aggiungere cattive notizie o suggerimenti per il miglioramento alla fine. Tuttavia, i dipendenti sono più soddisfatti quando le cattive notizie vengono affrontate all'inizio dell'intervista e le informazioni positive vengono salvate fino alla fine, in modo che l'incontro si concluda con una sensazione positiva.

Costo nascosto del controllo

Mentre le valutazioni delle prestazioni sono fondamentali nella valutazione dei livelli di efficienza dei dipendenti, un'elevata frequenza dei test può comportare il deterioramento delle prestazioni dei dipendenti, con un impatto sulle operazioni aziendali complessive. La percezione che l'agente ha di questi dispositivi di "controllo" è che segnalino sfiducia nei confronti dell'individuo e riducano l'autonomia lavorativa. Se queste pratiche di gestione vengono impiegate arbitrariamente senza considerare la risposta emotiva ai dispositivi di controllo, la volontà dell'agente di impegnarsi nelle ambizioni dell'azienda viene notevolmente ridotta come suggerito dagli studi empirici.

Implicazioni legali

Esistono leggi federali che riguardano pratiche di lavoro eque e questo riguarda anche la valutazione delle prestazioni (PA). La discriminazione può verificarsi all'interno delle previsioni delle prestazioni e delle valutazioni dei comportamenti sul lavoro. La revisione di molti casi giudiziari ha rivelato il coinvolgimento di presunte discriminazioni spesso legate alla valutazione delle prestazioni lavorative del dipendente. Alcune delle leggi che proteggono gli individui dalla discriminazione sono "il Titolo VII del Civil Rights Act del 1964 , il Civil Rights Act del 1991 , l' Age Discrimination in Employment Act (ADEA) e l' Americans with Disabilities Act (ADA)." Le azioni legali possono anche derivare da accuse di negligenza, diffamazione e/o falsa dichiarazione del datore di lavoro. Alcuni criteri di valutazione da tenere a mente per una PA legalmente valida è mantenere il contenuto dell'obiettivo di valutazione, correlato al lavoro, basato sul comportamento, all'interno del controllo del ratee e relativo a funzioni specifiche piuttosto che una valutazione globale. Alcuni suggerimenti sulla procedura di valutazione per una PA legalmente valida sono quelli di standardizzare le operazioni, comunicare formalmente con i dipendenti, fornire informazioni sui deficit di performance e dare opportunità ai dipendenti di correggere tali deficit, dare ai dipendenti l'accesso ai risultati della valutazione, fornire istruzioni scritte per la formazione dei valutatori, e utilizzare valutatori multipli, diversi e imparziali. Questi sono elenchi preziosi ma non esaustivi di raccomandazioni per le PA. Le linee guida dell'Employment Opportunity Commission (EEOC) si applicano a qualsiasi procedura di selezione utilizzata per prendere decisioni in materia di assunzione, non solo per l'assunzione, ma anche per la promozione, la retrocessione, il trasferimento, il licenziamento, il licenziamento o il pensionamento anticipato. Pertanto, le procedure di valutazione dell'occupazione devono essere convalidate come test o qualsiasi altro dispositivo di selezione. I datori di lavoro che basano le proprie decisioni sul personale sui risultati di un programma di revisione delle prestazioni ben progettato che include colloqui di valutazione formali hanno molte più probabilità di avere successo nel difendersi dalle denunce di discriminazione.

Implicazioni interculturali

I sistemi di valutazione delle prestazioni (PA) e le premesse su cui si basano, che sono stati formati e considerati efficaci negli Stati Uniti potrebbero non avere la trasferibilità per un utilizzo effettivo in altri paesi o culture e viceversa. Si ritiene che la valutazione della performance sia profondamente radicata nelle norme , nei valori e nelle credenze di una società . "La valutazione riflette gli atteggiamenti verso la motivazione e le prestazioni (auto) e le relazioni (ad es. colleghi, subordinati, supervisori, organizzazione), che variano da un paese all'altro". Pertanto, la valutazione dovrebbe essere congiunta alle norme, ai valori e alle credenze culturali per essere operativa. Le norme, i valori e le credenze profondamente radicati nelle diverse culture influenzano la motivazione dei dipendenti e la percezione dell'equità e della giustizia organizzativa. In effetti, un sistema di PA creato e considerato efficace in un paese potrebbe non essere una valutazione appropriata in un'altra regione culturale.

Ad esempio, alcuni paesi e culture apprezzano il tratto di assertività e realizzazione personale, mentre altri invece attribuiscono più merito alla cooperazione e alla connessione interpersonale. I paesi che ottengono un punteggio elevato in termini di assertività considerano la PA come un modo per garantire l'equità tra i dipendenti in modo che i dipendenti con prestazioni più elevate ricevano maggiori ricompense o stipendi più elevati. I paesi che ottengono un punteggio basso nell'assertività ma più alto nelle relazioni interpersonali potrebbero non gradire la separazione sociale e l'iniquità retributiva dei dipendenti con prestazioni più elevate/più basse; i dipendenti di questa cultura più cooperativa che individualistica si preoccupano maggiormente delle relazioni interpersonali con altri dipendenti piuttosto che degli interessi individuali. I paesi ad alta assertività valutano il feedback sulle prestazioni per scopi di autogestione ed efficacia, mentre i paesi a bassa assertività considerano il feedback sulle prestazioni come "minaccioso e invadente". In questo caso, l'AP dei paesi ad alta assertività probabilmente non sarebbe vantaggiosa per i paesi con un punteggio più basso in termini di assertività da impiegare. Tuttavia, i paesi con un punteggio più basso nell'assertività potrebbero impiegare la PA allo scopo di migliorare lo sviluppo della comunicazione a lungo termine all'interno dell'organizzazione, come chiarire gli obiettivi del lavoro, guidare i piani di formazione e sviluppo e ridurre il divario tra le prestazioni lavorative e le aspettative organizzative.

Sviluppi nella tecnologia dell'informazione

I computer hanno svolto un ruolo crescente nella PA per qualche tempo (Sulsky & Keown, 1998). Ci sono due aspetti principali in questo. Il primo è relativo al monitoraggio elettronico della prestazione, che permette di registrare un'enorme quantità di dati su molteplici dimensioni della prestazione lavorativa (Stanton, 2000). Non solo facilita una raccolta più continua e dettagliata dei dati sulle prestazioni in alcuni lavori, ad esempio i call center, ma ha la capacità di farlo in modo non ovvio e nascosto. Il secondo aspetto consiste nel mediare il processo di feedback, registrando e aggregando valutazioni di performance e osservazioni scritte e rendendo le informazioni disponibili on-line; molti pacchetti software sono disponibili per questo. L'uso dell'IT in questi modi aiuta senza dubbio a rendere più gestibile il processo di valutazione, soprattutto quando sono coinvolte più fonti di valutazione, ma solleva anche molte domande sulle reazioni degli valutati e sui possibili effetti sugli esiti della PA. Per lo più, le prove finora sono positive.

Errori valutatori

Gli errori commessi dai valutatori sono una delle principali fonti di problemi nella valutazione delle prestazioni. Non esiste un modo semplice per eliminare completamente questi errori, ma è utile renderli consapevoli dei valutatori attraverso la formazione. Gli errori dei valutatori si basano sui sentimenti e hanno conseguenze al momento della valutazione.

Standard diversi

Problema: quando un manager valuta (valuta) i suoi dipendenti e il manager utilizza standard e aspettative diversi per i dipendenti che svolgono lavori simili.
Esempio: Un professore non classifica gli esami di tutti gli studenti negli stessi standard, a volte dipende dall'affetto che il professore ha verso gli altri. Questo affetto farà sì che il professore dia agli studenti voti più alti o più bassi.
Soluzione: il valutatore deve utilizzare gli stessi standard e pesi per ogni dipendente. Il manager dovrebbe essere in grado di mostrare argomenti coerenti per spiegare la differenza. Pertanto, sarebbe più facile sapere se è stato fatto, perché il dipendente ha fornito una buona prestazione, oppure perché la percezione del manager è distorta.

Effetti di recency

Problema: quando il manager valuta un individuo al di sopra di quanto effettivamente merita la performance a causa della considerazione solo della performance più recente e non prendendo in considerazione un periodo sufficiente per la valutazione della qualità.
Esempio: quando un professore assegna il voto del corso basandosi solo sul rendimento dello studente solo nell'ultima settimana.
Soluzione: per evitare ciò, il manager può utilizzare metodi che tengono traccia dei tratti dominanti e dei tratti minori per comprendere l'adattamento nel tempo. La forza totale può essere intesa come la somma delle forze relative.

Effetti del primato

Problema: Quando la persona che valuta dà più peso in base alle informazioni che il manager ha ricevuto per primo.
Esempio: durante una valutazione il manager assegna un punteggio più alto a causa delle impressioni iniziali che il dipendente ha fatto durante le prime settimane e sta trascurando i recenti problemi di rendimento.
Soluzione: quando il manager deve prendere una decisione, è meglio non farlo in base a ciò che ricorda, ma dovrebbe basarsi su tutti i dati rilevanti e documentati delle prestazioni dei dipendenti.

Tendenza centrale

Problema: quando il manager valuta ogni dipendente all'interno di un intervallo ristretto, come la media perché sta ignorando le differenze nelle prestazioni che i dipendenti hanno fatto.
Esempio: Quando un professore perché la media della classe tende a dare un voto più duro. Pertanto, se il rendimento della media della classe è piuttosto elevato, il professore le valuterà in modo più elevato. Al contrario, se la media della classe è inferiore, valuterebbe più basso.

clemenza

Problema: la valutazione di tutti i dipendenti è nella fascia alta della scala.
Esempio: Quando il professore tende a dare un voto più duro, perché la media della classe.

Rigore

Problema: quando un manager utilizza solo la parte inferiore della scala per valutare i dipendenti.
Esempio: Quando il professore tende a votare più in basso, perché la media della classe.
Soluzione: cercare di concentrarsi maggiormente sulle prestazioni individuali di ogni dipendente indipendentemente dai risultati medi.

Bias del valutatore

Problema: Rater's quando il manager valuta secondo i suoi valori e pregiudizi che allo stesso tempo distorcono (distorsioni) il rating. Tali differenziazioni possono essere fatte in base al gruppo etnico, al sesso, all'età, alla religione, al sesso, all'aspetto...
Esempio: A volte capita che un manager tratti qualcuno in modo diverso, perché pensa che il dipendente sia omosessuale.
Soluzione: Se poi l'esame viene fatto da manager di livello superiore, questo tipo di valutazione può essere corretto, perché dovrebbe essere più parziale.

effetto alone

Problema: quando un manager valuta un dipendente in alto su tutti gli elementi a causa di una caratteristica che gli piace.
Esempio: se un lavoratore ha poche assenze ma il supervisore ha un buon rapporto con quel dipendente, il supervisore potrebbe dare al dipendente un punteggio alto in tutte le altre aree di lavoro, al fine di bilanciare il punteggio. A volte succede a causa dell'affidabilità emotiva basata sul buon rapporto che hanno.
Soluzione: formare i valutatori a riconoscere il problema e differenziare la persona con le prestazioni che fa.

Effetto corno

Problema: questo è l'opposto dell'effetto alone e l'effetto clacson si verifica quando un manager valuta un dipendente basso su tutti gli elementi a causa di una caratteristica che non gli piace.
Esempio: se un lavoratore si comporta bene ma in determinati momenti ama raccontare barzellette, ma al suo supervisore non piacciono le barzellette, il supervisore potrebbe dare al dipendente una valutazione inferiore in tutte le altre aree di lavoro. A volte succede quando non hanno una relazione stretta e il manager non ama il dipendente.
Soluzione: è la stessa dell'effetto alone. Formare i valutatori a riconoscere il problema e differenziare la persona con le prestazioni che forniscono.

Contrasto

Problema: la tendenza a valutare le persone in relazione ad altre persone piuttosto che alla prestazione individuale che sta facendo.
Esempio: A scuola, se sei seduto dove sono tutte le persone chiacchierone e stai zitto ma non stai attento e non fai i compiti, perché stai disegnando; quando l'insegnante si arrabbia con il gruppo, potresti essere escluso dal cattivo comportamento che hanno solo perché taci; ma non perché stai facendo una buona prestazione. Pertanto, secondo il gruppo, non sei così loquace, ma stai facendo la performance corretta. Tuttavia, il valutatore avrà solo l'idea che il tuo comportamento non è così cattivo come gli altri, quindi avrai un tasso più alto.
Soluzione: la valutazione dovrebbe riflettere le prestazioni dei requisiti del compito, non in base all'atteggiamento delle altre persone.

Simile a me / Diverso da me

Problema: a volte, i valutatori sono influenzati da alcune delle caratteristiche che le persone mostrano. A seconda che tali caratteristiche siano simili o diverse dai valutatori, verrebbero valutate in modo diverso.
Esempio: un dirigente con titolo di studio superiore potrebbe dare ai subordinati con titolo di studio superiore una valutazione più elevata rispetto a quelli con solo titolo di laurea.
Soluzione: cerca di concentrarti sulle prestazioni che il dipendente sta facendo indipendentemente dalla caratteristica comune che hai

Campionamento

Problema: quando il valutatore valuta le prestazioni di un dipendente basandosi solo su una piccola percentuale della quantità di lavoro svolto.
Esempio: un dipendente deve fare 100 rapporti. Quindi, il manager ne prende cinque per verificare come è stato svolto il lavoro e il manager trova errori in quei cinque rapporti. Quindi il dirigente valuterà il lavoro del dipendente come "povero", senza tenere conto delle altre 95 segnalazioni che il dirigente non ha visto, che sono state fatte correttamente.
Soluzione: seguire l'intera traccia della performance, non solo una piccola parte di essa.

Abbiamo esaminato una per una le possibili soluzioni a ciascuna delle situazioni, che sono anche complicate da mettere in pratica, quindi qui abbiamo una soluzione generale che potrebbe essere applicata a tutti i possibili errori di valutazione. È difficile minimizzare gli errori del valutatore, poiché siamo umani e non siamo obiettivi. Inoltre, a volte, non siamo consapevoli del nostro comportamento di avere preferenze nei confronti delle persone ma ci sono alcuni strumenti per avere un'informazione più oggettiva come l'utilizzo della tecnologia disponibile per tracciare le prestazioni e registrarle che consente al manager di avere alcune informazioni oggettive sul processi.

Il consulente Marcus Buckingham e l'esecutivo Ashley Goodall, riportando su un'indagine di gestione delle prestazioni di Deloitte su larga scala su Harvard Business Review, sono arrivati al punto di affermare che, contrariamente alle ipotesi alla base della valutazione delle prestazioni, la valutazione misurava principalmente le tendenze di valutazione uniche del valutatore e quindi rivela di più sul valutatore che sulla persona valutata. Hanno fatto riferimento a questo come l' effetto rater idiosincratico . In considerazione di questo effetto, sostengono un approccio radicalmente diverso alla gestione delle prestazioni. Nella loro scenario, a 360 gradi di feedback ed esercizi ad alta intensità di tempo simili sono sostituiti da team leader 'istantanee di performance' che si concentrano su quello che avrebbero fare con ogni membro del team piuttosto che quello che pensano di quell'individuo, e annuale valutazioni di performance passate sono sostituiti da check-in settimanali tra team leader e membro del team, preferibilmente avviati dal membro del team, che si concentrano sul lavoro attuale e futuro.

Guarda anche

Riferimenti

Evans & Tourish, 2017

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