Visione basata sulle risorse - Resource-based view

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La visione basata sulle risorse ( RBV ) è un quadro manageriale utilizzato per determinare le risorse strategiche che un'impresa può sfruttare per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

L'articolo di Barney del 1994 "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" è ampiamente citato come un'opera fondamentale nell'emergere della visione basata sulle risorse. Tuttavia, alcuni studiosi sostengono che esistessero prove per una teoria frammentaria basata sulle risorse degli anni '30. RBV propone che le aziende siano eterogenee perché possiedono risorse eterogenee, il che significa che le aziende possono avere strategie diverse perché hanno diversi mix di risorse.

L'RBV concentra l'attenzione manageriale sulle risorse interne dell'azienda nel tentativo di identificare quei beni, capacità e competenze con il potenziale per offrire vantaggi competitivi superiori.

Origini e background

Durante gli anni '90, la visione basata sulle risorse (nota anche come teoria del vantaggio delle risorse ) dell'impresa è diventata il paradigma dominante nella pianificazione strategica. RBV può essere vista come una reazione contro la scuola di posizionamento e il suo approccio alquanto prescrittivo che focalizzava l'attenzione manageriale su considerazioni esterne, in particolare sulla struttura del settore . La cosiddetta scuola di posizionamento aveva dominato la disciplina per tutti gli anni '80. Al contrario, la visione basata sulle risorse ha sostenuto che il vantaggio competitivo sostenibile deriva dallo sviluppo di capacità e risorse superiori. L'articolo del 1991 di Jay Barney , "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", è considerato fondamentale per l'emergere della visione basata sulle risorse.

Un certo numero di studiosi sottolinea che una prospettiva frammentaria basata sulle risorse era evidente dagli anni '30, notando che Barney fu fortemente influenzato dal precedente lavoro di Wernerfelt che introdusse l'idea che le barriere di posizione delle risorse fossero approssimativamente analoghe alle barriere di ingresso nella scuola di posizionamento. Altri studiosi suggeriscono che la visione basata sulle risorse rappresenti un nuovo paradigma, anche se con radici nelle "teorie economiche ricardiane e penrosiane secondo le quali le imprese possono ottenere rendimenti sopranormali sostenibili se, e solo se, dispongono di risorse superiori e tali risorse sono protette da alcuni forma di meccanismo di isolamento che preclude la loro diffusione in tutto il settore." Mentre la sua esatta influenza è discussa, il libro di Edith Penrose del 1959 La teoria della crescita dell'impresa è ritenuto da due studiosi di strategia per affermare molti concetti che avrebbero in seguito influenzato la moderna teoria basata sulle risorse dell'impresa.

L'RBV è un approccio interdisciplinare che rappresenta un cambiamento sostanziale nel pensiero. La visione basata sulle risorse è interdisciplinare in quanto è stata sviluppata nell'ambito delle discipline di economia, etica, diritto, management, marketing, gestione della catena di approvvigionamento e affari generali.

RBV focalizza l'attenzione sulle risorse interne di un'organizzazione come mezzo per organizzare i processi e ottenere un vantaggio competitivo. Barney ha affermato che affinché le risorse abbiano un potenziale come fonti di vantaggio competitivo sostenibile, dovrebbero essere preziose, rare, imperfettamente imitabili e non sostituibili (ora generalmente note come criteri VRIN ). La visione basata sulle risorse suggerisce che le organizzazioni devono sviluppare competenze chiave uniche e specifiche dell'azienda che consentiranno loro di superare i concorrenti facendo le cose in modo diverso.

Sebbene la letteratura presenti molte idee diverse intorno al concetto di prospettiva risorsa-vantaggio, al suo centro, il tema comune è che le risorse dell'impresa sono finanziarie, legali, umane, organizzative, informative e relazionali; le risorse sono eterogenee e imperfettamente mobili e il compito chiave del management è comprendere e organizzare le risorse per un vantaggio competitivo sostenibile. I teorici chiave che hanno contribuito allo sviluppo di un corpus letterario coerente includono Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley e CK Prahalad .

Concetto

Il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile è al centro di gran parte della letteratura in materia di gestione strategica e marketing strategico. La visualizzazione basata sulle risorse offre agli strateghi un mezzo per valutare potenziali fattori che possono essere utilizzati per conferire un vantaggio competitivo. Un'intuizione chiave derivante dalla visione basata sulle risorse è che non tutte le risorse sono di uguale importanza, né possiedono il potenziale per diventare una fonte di vantaggio competitivo sostenibile. La sostenibilità di qualsiasi vantaggio competitivo dipende dalla misura in cui le risorse possono essere imitate o sostituite. Barney e altri sottolineano che la comprensione della relazione causale tra le fonti di vantaggio e le strategie di successo può essere molto difficile nella pratica. Pertanto, un grande sforzo manageriale deve essere investito nell'identificazione, comprensione e classificazione delle competenze chiave. Inoltre, il management deve investire nell'apprendimento organizzativo per sviluppare, coltivare e mantenere le risorse e le competenze chiave.

Nella visualizzazione basata sulle risorse, gli strateghi selezionano la strategia o la posizione competitiva che sfrutta al meglio le risorse interne e le capacità relative alle opportunità esterne. Dato che le risorse strategiche rappresentano una rete complessa di risorse e capacità interconnesse, le organizzazioni possono adottare molte possibili posizioni competitive. Sebbene gli studiosi dibattano sulle precise categorie di posizioni competitive utilizzate, esiste un accordo generale, all'interno della letteratura, sul fatto che la visione basata sulle risorse sia molto più flessibile dell'approccio prescrittivo di Porter alla formulazione della strategia.

I principali compiti manageriali sono:

1. Identificare le potenziali risorse chiave dell'azienda.
2. Valutare se queste risorse soddisfano i seguenti criteri (noti anche come criteri VRIN ):
   • Preziosi: consentono a un'azienda di implementare strategie che ne migliorano l'efficienza e l'efficacia.
   • Raro - non disponibile per altri concorrenti.
   • Imperfettamente imitabile - non facilmente implementabile da altri.
   • Non sostituibile - non può essere sostituito da qualche altra risorsa non rara.
3. Sviluppare, coltivare e proteggere le risorse che superano queste valutazioni.

Definizioni

Data la centralità delle risorse in termini di conferimento di vantaggio competitivo, la letteratura manageriale e di marketing definisce e classifica accuratamente risorse e capacità.

risorse

Barney definisce le risorse aziendali come: "tutti gli asset , le capacità, i processi organizzativi, gli attributi aziendali, le informazioni, le conoscenze, ecc. controllati da un'azienda che consentono all'azienda di concepire e attuare strategie che ne migliorano l'efficienza e l'efficacia"

capacità

Le capacità sono "un tipo speciale di risorsa, in particolare una risorsa specifica aziendale non trasferibile integrata nell'organizzazione il cui scopo è migliorare la produttività delle altre risorse possedute dall'azienda".

Vantaggio competitivo

Barney ha definito un vantaggio competitivo come "quando [un'azienda] è in grado di implementare una strategia di creazione di valore non attuata contemporaneamente da nessun concorrente attuale o potenziale".

Classificazione delle risorse e delle capacità

Le risorse aziendali possono essere materiali o immateriali.

Le risorse tangibili includono: beni fisici come risorse finanziarie e risorse umane inclusi beni immobili, macchinari per materie prime, impianti, inventario, marchi, brevetti e marchi e contanti.

Le risorse immateriali possono essere incorporate nelle routine o pratiche organizzative come la reputazione, la cultura, la conoscenza o il know-how di un'organizzazione, l'esperienza accumulata, le relazioni con i clienti, i fornitori o altri stakeholder chiave.

Sono particolarmente utili nella visualizzazione basata sulle risorse perché offrono alle aziende vantaggi nell'utilizzo delle risorse. Ad esempio, i brevetti rendono impossibile ad altre aziende di utilizzare le proprie risorse allo stesso modo e il marchio potrebbe essere l'unica cosa che differenzia il prodotto da quello della concorrenza.

Risorse e capacità possono anche essere intraorganizational o interorganizzativa :

Mentre gli studiosi della RBV si sono tradizionalmente concentrati su risorse e capacità intraorganizzative, recenti ricerche sottolineano l'importanza delle routine interorganizzative. Le routine tra le organizzazioni e la capacità di gestire le relazioni interorganizzative possono migliorare le prestazioni. Tali capacità di collaborazione sono, in particolare, supportate da capacità di progettazione del contratto. Un uso efficiente dei contratti nella gestione delle relazioni interorganizzative può facilitare il trasferimento di informazioni, migliorare l'apprendimento organizzativo e aiutare a sviluppare il capitale relazionale.

Le risorse sono suddivise in due presupposti critici:

Eterogeneo : è il presupposto che ogni azienda abbia competenze, capacità, struttura, risorse diverse e che rende ogni azienda diversa. A causa delle diverse forme di occupazione e della quantità di risorse, le organizzazioni possono progettare diverse strategie che promuovono la competitività sul mercato.

Immobile : è il presupposto che si basa sulle risorse che un'organizzazione possiede non sono mobili, in altre parole, almeno a breve termine, non possono essere trasferite da un'azienda all'altra. Le aziende difficilmente possono ottenere le risorse immobili dei loro concorrenti poiché quelle risorse hanno un valore importante per le aziende.

RBV e formulazione della strategia

Si dice che le imprese in possesso di una risorsa, o di un mix di risorse rare tra i concorrenti, abbiano un vantaggio comparato. Questo vantaggio comparativo consente alle aziende di produrre offerte di marketing che sono (a) percepite come di valore superiore o (b) possono essere prodotte a costi inferiori. Pertanto, un vantaggio comparativo nelle risorse può portare a un vantaggio competitivo nella posizione di mercato.

Nella visualizzazione basata sulle risorse, gli strateghi selezionano la strategia o la posizione competitiva che sfrutta al meglio le risorse interne e le capacità relative alle opportunità esterne. Dato che le risorse strategiche rappresentano una rete complessa di risorse e capacità interconnesse, le organizzazioni possono adottare molte possibili posizioni competitive. Sebbene gli studiosi dibattano sulle precise categorie di posizioni competitive utilizzate, esiste un accordo generale, all'interno della letteratura, sul fatto che la visione basata sulle risorse sia molto più flessibile dell'approccio prescrittivo di Porter alla formulazione della strategia. Hooley et al. suggerire la seguente classificazione delle posizioni competitive:

• Posizionamento dei prezzi
• Posizionamento di qualità
• Posizionamento dell'innovazione
• Posizionamento del servizio
• Posizionamento vantaggio
• Posizionamento su misura (marketing one-to-one)

Visione della strategia basata sul valore

Oltre alle visualizzazioni basate sulle risorse, le visualizzazioni basate sul valore forniscono un ulteriore modo per creare collegamenti di gestione organizzativa tra i dipendenti di un'azienda, in base ai loro valori e convinzioni fondamentali.

I passaggi per una visione della strategia basata sui valori sono:

• Valori o credenze fondamentali
• Pratiche di gestione del design che riflettono e incarnano questi valori
• Usali per sviluppare le capacità di base
• Inventa una strategia che sia coerente con i valori e utilizzi le capacità per competere in modi nuovi e insoliti
• Il ruolo dell'Alta Direzione

La ragione principale per questi passaggi alternativi per visualizzare la strategia è fornire un metodo che si concentri sui valori delle pratiche di gestione, piuttosto che semplicemente sulla strategia basata sulle risorse.

critiche

Un certo numero di critiche a RBV sono state ampiamente citate e sono le seguenti:

• La RBV è tautologica
• Diverse configurazioni di risorse possono generare lo stesso valore per le imprese e quindi non costituirebbero un vantaggio competitivo
• Il ruolo dei mercati dei prodotti è sottosviluppato nell'argomento
• La teoria ha implicazioni prescrittive limitate.

Altre critiche includono:

• La mancata considerazione dei fattori che circondano le risorse; cioè, un'assunzione che semplicemente esistano, piuttosto che un'indagine critica su come le capacità chiave vengono acquisite o sviluppate.
• È forse difficile (se non impossibile) trovare una risorsa che soddisfi tutti i criteri VRIN di Barney.
• L'ipotesi che un'impresa possa essere redditizia in un mercato altamente competitivo purché possa sfruttare risorse vantaggiose non è sempre vera. Ignora i fattori esterni che riguardano l'industria nel suo insieme; Dovrebbe essere presa in considerazione anche l' analisi della struttura industriale di Porter .

Guarda anche

• Competenze principali
• Strategia di marketing
• Le cinque forze di Porter
• Gestione strategica
• VRIO

Riferimenti

• Kenton W. (2017). Bene tangibile. Estratto il 1 marzo 2019 da https://www.investopedia.com/terms/t/tangibleasset.asp
• Kenton W. (2019). Bene immateriale. Estratto il 1 marzo 2019 da https://www.investopedia.com/terms/i/intangibleasset.asp

Ulteriori letture

• Craig E., Armstrong; Shimizu, Katsuhiko (2007). "Una rassegna di approcci alla ricerca empirica sulla visione basata sulle risorse dell'impresa". Giornale di gestione . 33 (6): 959-986. doi : 10.1177/0149206307307645 . S2CID  144805359 .
• Peteraf, MA (1993). "Le pietre miliari del vantaggio competitivo: una visione basata sulle risorse". Giornale di gestione strategica . 14 (3): 179-191. doi : 10.1002/smj.4250140303 .
• Porter, ME (1980), Strategia competitiva: tecniche per analizzare industrie e concorrenti, New York, NY: Free Press
• Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). "Capacità dinamiche e gestione strategica". Giornale di gestione strategica . 18 (7): 509-533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899 . doi : 10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z .
• Wernerfelt, B (1984). "Una visione dell'impresa basata sulle risorse". Giornale di gestione strategica . 5 (2): 171–180. doi : 10.1002/smj.4250050207 .