Leadership orientata al compito e orientata alla relazione - Task-oriented and relationship-oriented leadership

Il modello di relazione compito è definito da Forsyth come "un modello descrittivo di leadership che sostiene che la maggior parte dei comportamenti di leadership possono essere classificati come mantenimento delle prestazioni o mantenimento delle relazioni". La leadership orientata al compito (o incentrato sul compito) è un approccio comportamentale in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere determinati obiettivi o per raggiungere un certo standard di prestazioni. La leadership orientata alla relazione (o incentrata sulla relazione) è un approccio comportamentale in cui il leader si concentra sulla soddisfazione, la motivazione e il benessere generale dei membri del team.

La leadership orientata al compito e alla relazione sono due modelli che vengono spesso confrontati, poiché sono noti per produrre risultati variabili in circostanze diverse.

Qualità della leadership orientata al compito

I leader orientati al compito si concentrano sull'ottenere il compito necessario, o una serie di compiti, in mano al fine di raggiungere un obiettivo. Questi leader sono in genere meno interessati all'idea di soddisfare i dipendenti e più interessati a trovare la soluzione passo dopo passo necessaria per raggiungere obiettivi specifici. Spesso definiranno attivamente il lavoro ei ruoli richiesti, metteranno in atto strutture e pianificheranno, organizzeranno e monitoreranno i progressi all'interno del team.

Il vantaggio della leadership orientata alle attività è che garantisce il rispetto delle scadenze e il completamento dei lavori, ed è particolarmente utile per i membri del team che non gestiscono bene il loro tempo. Inoltre, questi tipi di leader tendono a esemplificare una forte comprensione di come portare a termine il lavoro, concentrandosi sulle procedure necessarie sul posto di lavoro e delegando il lavoro di conseguenza per garantire che tutto venga svolto in modo tempestivo e produttivo.

Tuttavia, poiché i leader orientati al compito non tendono a pensare molto al benessere del loro team, questo approccio può soffrire di molti dei difetti della leadership autocratica, incluso il causare problemi di motivazione e fidelizzazione.

Qualità della leadership orientata alla relazione

I leader orientati alle relazioni si concentrano sul supporto, la motivazione e lo sviluppo delle persone nei loro team e delle relazioni all'interno. Questo stile di leadership incoraggia un buon lavoro di squadra e collaborazione, favorendo relazioni positive e una buona comunicazione. I leader orientati alle relazioni danno la priorità al benessere di tutti nel gruppo e dedicheranno tempo e impegno a soddisfare le esigenze individuali di tutti i soggetti coinvolti. Ciò può comportare l'offerta di incentivi come bonus, fornire mediazione per affrontare i conflitti sul posto di lavoro o in classe, avere interazioni più casuali con i membri del team per conoscere i loro punti di forza e di debolezza, creare un ambiente di lavoro non competitivo e trasparente, o semplicemente guidare in un personale o modo incoraggiante.

I vantaggi della leadership orientata alla relazione è che i membri del team si trovano in un ambiente in cui il leader si preoccupa del loro benessere. I leader orientati alle relazioni capiscono che la creazione di una produttività positiva richiede un ambiente positivo in cui le persone si sentano motivate. I conflitti personali, l'insoddisfazione per un lavoro, il risentimento e persino la noia possono ridurre gravemente la produttività, quindi questi tipi di leader mettono le persone al primo posto per garantire che tali problemi rimangano al minimo. Inoltre, i membri del team potrebbero essere più disposti a correre dei rischi, perché sanno che il leader fornirà il supporto se necessario.

Lo svantaggio della leadership orientata alla relazione è che, se portato troppo lontano, lo sviluppo della chimica di squadra può sminuire i compiti e gli obiettivi reali a portata di mano.

Il termine "orientato alle persone" è utilizzato come sinonimo, mentre in un contesto aziendale, questo approccio può anche essere definito "orientato ai dipendenti".

Leadership orientata al compito vs. orientata alla relazione

Negli anni '40, la ricerca sulla leadership iniziò ad allontanarsi dall'identificazione dei tratti di leadership individuali, all'analisi degli effetti di certi comportamenti di leadership - prevalentemente leadership orientata al compito e orientata alla relazione.

La tabella seguente mette a confronto gli stili di leadership orientati al compito e orientati alla relazione fianco a fianco:

Compito orientato	Orientato alle relazioni
Enfasi sulla facilitazione del lavoro	Enfasi sulla facilitazione dell'interazione
Concentrati su struttura, ruoli e compiti	Concentrati sulle relazioni, sul benessere e sulla motivazione
Produrre i risultati desiderati è una priorità	Promuovere relazioni positive è una priorità
Enfasi sulla definizione degli obiettivi e un piano chiaro per raggiungere gli obiettivi	Enfasi sui membri del team e sulla comunicazione all'interno
Uso rigoroso di orari e piani passo passo e un sistema di punizione / incentivi	Facilitazione della comunicazione, interazioni casuali e frequenti riunioni di gruppo

Conclusioni contrastanti sono emerse da studi che tentano di determinare gli effetti della leadership orientata al compito e orientata alla relazione: alcuni mostrano che la leadership orientata al compito produce una maggiore produttività, mentre altri mostrano che i leader orientati alla relazione creano una maggiore efficacia di gruppo.

Tuttavia, una scoperta comune è che la leadership orientata alla relazione genererà una maggiore coesione all'interno dei gruppi, nonché un maggiore apprendimento di squadra. Si sostiene inoltre che la leadership orientata alla relazione ha un impatto individuale più forte e un effetto positivo sull'autoefficacia.

Fiedler ha sottolineato i punti di forza della considerazione nel contesto di questi due stili di leadership nella sua pubblicazione del 1993 sul modello di contingenza . Fiedler ha sottolineato che un leader orientato al compito può essere più premuroso quando le cose sono certe, ci sono incognite limitate e la loro influenza e potere sono alti. Inoltre, gli individui orientati al compito pongono l'accento principale sul completamento del compito e l'attenzione secondaria sulle relazioni tra il team. Un leader più orientato alla relazione sarà considerato "quando è presente una certa incertezza" (p. 334). In effetti, è probabile che gli individui orientati alla relazione raggiungano i membri del team in tempi di incertezza.

Una meta-analisi (Burke et al., 2006) condotta nel 2006 ha integrato un ampio spettro di studi teorici ed empirici e ha esaminato gli effetti dei comportamenti di leadership attraverso molteplici dimensioni, inclusa la scomposizione delle specificità di leadership in sottogruppi come "struttura iniziale", "considerazione" e "responsabilizzazione". Il suo set principale di analisi ha studiato la relazione tra comportamenti di leadership orientati al compito e orientati alla relazione sui seguenti risultati: efficacia percepita del team, produttività del team e apprendimento / crescita del team. I risultati hanno concluso che la leadership orientata al compito e la leadership orientata alla relazione producono un'efficacia percepita del team relativamente simile, tuttavia la produttività effettiva del team era maggiore per i team orientati alla relazione rispetto ai team orientati al compito (aumento misurato dell'8% e del 4% rispettivamente).

È stato anche teorizzato che i gruppi che percepiscono i loro leader come più orientati al compito raggiungono livelli più elevati di realizzazione del compito.

Teoria della sostituzione della leadership

In Forsyth, la teoria del sostituto della leadership è definita come "un'analisi concettuale dei fattori che si combinano per ridurre o eliminare la necessità di un leader". Un leader può scoprire che i comportamenti incentrati sull'alimentazione delle relazioni interpersonali, o sul coordinamento dei compiti e sulla struttura iniziale, non sono richiesti in ogni situazione. Uno studio di Kerr e Jermier ha rilevato che alcuni fattori contestuali possono negare la necessità di comportamenti di leadership orientati al compito o alla relazione, come caratteristiche specifiche dei membri del gruppo, del compito o dell'organizzazione.

I gruppi composti da membri che hanno un orientamento "professionale" o da membri che non valutano necessariamente le ricompense di gruppo, possono neutralizzare o negare sia la leadership orientata ai compiti che alla relazione. Inoltre, le persone altamente qualificate e capaci, o coloro che hanno bisogno di indipendenza, potrebbero non richiedere che il loro leader si concentri sul coordinamento dei compiti.

Quando il compito è chiaro e di routine, "metodologicamente invariante" o implica un feedback automatico sulla realizzazione, la leadership orientata al compito potrebbe non essere necessaria. Inoltre, un compito intrinsecamente soddisfacente può eliminare la necessità di comportamenti di leadership orientati alla relazione.

Infine, la leadership orientata al compito può essere neutralizzata / negata da diverse caratteristiche organizzative; un ambiente formale, una struttura rigida, funzioni specifiche del personale, gruppi di lavoro coesi, ricompense organizzate al di fuori del controllo dei leader e distanza fisica tra il leader ei membri. Le caratteristiche di ricompense organizzate, gruppi di lavoro coesi e distanza fisica hanno anche dimostrato di negare la necessità di stili di leadership orientati alle relazioni.

Modello di contingenza di Fiedler

Il modello di contingenza di Fiedler sostiene che tre componenti situazionali possono determinare se la leadership orientata al compito o alla relazione è la soluzione migliore per la situazione:

Relazioni leader-membro, con riferimento al grado di fiducia, rispetto e fiducia reciproci tra il leader e i subordinati.
Struttura dei compiti, con riferimento alla misura in cui i compiti di gruppo sono chiari e strutturati.
Leader Position Power, riferito al potere inerente alla posizione del leader stesso.

Quando c'è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un alto potere di posizione di leader, la situazione è considerata una "situazione favorevole". Fiedler ha scoperto che i leader con LPC basso sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader con LPC alto si comportano meglio in situazioni con favoribilità intermedia.

La tabella seguente mostra una ripartizione della teoria:

Relazioni tra leader e membri	Struttura del compito	Potere della posizione del leader	Leader più efficace
Buono	Strutturato	Forte	Compito orientato
Buono	Strutturato	Debole	Compito orientato
Buono	Non strutturato	Forte	Compito orientato
Buono	Non strutturato	Debole	Orientato alla relazione
Povero	Strutturato	Forte	Orientato alla relazione
Povero	Strutturato	Debole	Orientato alla relazione
Povero	Non strutturato	Forte	Orientato alla relazione
Povero	Non strutturato	Debole	Compito orientato

Studi rilevanti

Un esperimento è stato condotto nel 1972 con un totale di 128 cadetti militari degli Stati Uniti in gruppi di 4 uomini, per testare la validità predittiva del modello di contingenza di Fiedler dell'efficacia della leadership. L'esperimento, che ha comportato una forte manipolazione e specificazione delle variabili che influenzano la preferenza situazionale, ha prodotto un forte supporto per il modello di contingenza.

È stato condotto uno studio che ha determinato se gli atleti di basket di diversi gruppi di età (dal liceo inferiore al livello universitario) preferissero un comportamento di formazione e istruzione (orientato al compito) o un comportamento di supporto sociale (orientato alla relazione). Le analisi ei risultati hanno rivelato una tendenza quadratica per la preferenza nel comportamento orientato al compito che ha progressivamente diminuito la scuola media inferiore fino ai livelli da junior a senior, ed è aumentata a livello universitario. È stata osservata una tendenza lineare per la preferenza nel comportamento orientato alla relazione, che è progressivamente aumentata con l'aumentare dell'età.

Teoria della leadership situazionale

Negli anni '50, i teorici del management della Ohio State University e dell'Università del Michigan pubblicarono una serie di studi per determinare se i leader dovevano essere più orientati al compito o alle relazioni. La ricerca ha concluso che non esiste un unico "migliore" stile di leadership, e quindi ha portato alla creazione della teoria della leadership situazionale, che essenzialmente sostiene che i leader dovrebbero impegnarsi in una sana dose di leadership orientata al compito e orientata alla relazione adatta per la situazione e le persone guidate.

Il Blake Mouton Managerial Grid, noto anche come modello di griglia manageriale , funge da framework per determinare come si può bilanciare la leadership orientata alle attività e quella orientata alle relazioni. Traccia il grado di centralità del compito rispetto alla centralità della relazione e identifica cinque combinazioni come stili di leadership distinti.

Guarda anche

Riferimenti

Fiedler, FE (1993). Il modello di contingenza: nuove direzioni per l'utilizzo della leadership. In Matteson e Ivancevich (a cura di), Management and Organizational Behavior Classics (pp. 333–345).

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