VRIO - VRIO

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VRIO è un framework di analisi aziendale che fa parte del più ampio schema strategico di un'azienda. Il processo strategico di base che ogni azienda inizia con una dichiarazione di visione e continua attraverso obiettivi, analisi interne ed esterne, scelte strategiche (sia a livello aziendale che a livello aziendale) e implementazione strategica. L'azienda spera che questo processo si traduca in un vantaggio competitivo nel mercato in cui opera.

VRIO rientra nella fase di analisi interna di queste procedure, ma viene utilizzato come struttura per valutare quasi tutte le risorse e le capacità di un'azienda, indipendentemente dalla fase del modello strategico in cui rientra.

VRIO è una sigla per il quadro quattro domanda chiesto una risorsa o capacità di determinare il suo potenziale competitivo : la questione della V alore, la questione della R arità, la questione della I mitability (facilità / difficoltà di imitare), e la questione della o rganizzazione (capacità di sfruttare la risorsa o capacità).

  • La questione del valore : "L'azienda è in grado di sfruttare un'opportunità o neutralizzare una minaccia esterna con la risorsa / capacità?"
  • La questione della rarità : "Il controllo della risorsa / capacità è nelle mani di pochi relativi?"
  • La questione dell'imitabilità : "È difficile imitare e ci sarà uno svantaggio significativo in termini di costi per un'azienda che cerca di ottenere, sviluppare o duplicare la risorsa / capacità?"
  • La questione dell'organizzazione : "L'azienda è organizzata, pronta e in grado di sfruttare la risorsa / capacità?" "L'azienda è organizzata per acquisire valore?"

Questione di valore

La domanda di base posta dal V nel framework VRIO per l'analisi interna è "Questa risorsa o capacità è preziosa per l'azienda?" In questo caso, la definizione di valore è se la risorsa o la capacità lavora per sfruttare un'opportunità o mitigare una minaccia sul mercato. Se fa una di queste due cose, può essere considerato un punto di forza dell'azienda. Tuttavia, se non funziona per sfruttare un'opportunità o mitigare una minaccia, è una debolezza. Occasionalmente, alcune risorse o capacità potrebbero essere considerate punti di forza in un settore e punti deboli in un altro. Sei esempi comuni di opportunità che le aziende potrebbero tentare di sfruttare sono:

  • cambiamento tecnologico,
  • cambiamento demografico,
  • cambiamento culturale,
  • clima economico,
  • eventi internazionali specifici,
  • condizioni legali e politiche.

Inoltre, cinque minacce che una risorsa o una capacità potrebbe mitigare sono:

  • la minaccia degli acquirenti,
  • minaccia dei fornitori,
  • minaccia di ingresso,
  • minaccia di rivalità,
  • minaccia di sostituti.

In generale, questo sfruttamento delle opportunità o mitigazione della minaccia si tradurrà in uno o due ulteriori risultati: un aumento dei ricavi o una diminuzione dei costi (o entrambi).

Un ottimo modo per identificare risorse o capacità potenzialmente preziose è esaminare la catena del valore dell'azienda. Nella catena del valore, un'azienda sviluppa i suoi prodotti e servizi passo dopo passo, con ogni funzione lungo il percorso che aggiunge una sorta di valore al prodotto o servizio. Le scelte che un'impresa fa riguardo alla propria catena del valore (compreso il modo in cui operare e le fasi in cui operare) sono strettamente legate alle risorse e alle capacità dell'azienda, rendendola quindi uno strumento prezioso per identificare il valore nelle risorse e nelle capacità. Se una risorsa di cui dispone l'azienda le consente di operare in modo più efficace in una certa parte della catena del valore, è probabile che quella risorsa sarà considerata preziosa dal framework VRIO.

Questione di rarità

Avere rarità in un'azienda può portare a un vantaggio competitivo. La rarità è quando un'azienda ha una risorsa o una capacità preziosa che è assolutamente unica tra una serie di concorrenti attuali e potenziali. Come determinare se la risorsa dell'azienda è rara e crea un vantaggio competitivo? Le risorse e le capacità di un'azienda devono essere scarse nella fornitura e persistere nel tempo per essere una fonte di vantaggio competitivo duraturo. Se entrambi gli elementi (scarsità di offerta e persistenza nel tempo) non vengono soddisfatti, le risorse e le capacità di un'azienda non possono costituire un vantaggio competitivo duraturo. Se una risorsa non è rara, è probabile che si osservino dinamiche di concorrenza perfette. Esempio di rarità - Un bidello che definisce il proprio lavoro come aiutare l'azienda a realizzare e vendere prodotti migliori invece di limitarsi a riferirsi al proprio lavoro in quanto la semplice pulizia delle strutture è piuttosto insolita. La maggior parte delle persone concorderebbe sul fatto che questa azienda ha una fonte di vantaggio competitivo rispetto ad altre aziende nel proprio settore perché i loro obiettivi e strategie sono trasparenti in tutta l'azienda; a differenza di molte altre aziende in cui solo il top tier management è l'unico gruppo che crede nei propri obiettivi e strategie (Barney & Hesterly, 2011).

Questione di imitabilità

La domanda principale di "imitabilità" posta nel framework VRIO nell'analisi interna è che "le aziende senza una risorsa o capacità affrontano uno svantaggio di costo nell'ottenerla o svilupparla rispetto alle aziende che già la possiedono?" Le aziende con risorse preziose e rare, che sono difficili da imitare da altre aziende, possono ottenere i vantaggi della prima mossa nel mercato e possono quindi ottenere un vantaggio competitivo.

Un'azienda può sfruttare un'opportunità esterna o neutralizzare una minaccia esterna utilizzando le sue risorse rare e preziose. In questo caso, l'impresa può ottenere un vantaggio competitivo. Quando i concorrenti dell'azienda scoprono questo vantaggio competitivo, possono rispondere in due modi. In primo luogo, possono scegliere di ignorare il profitto derivante dal vantaggio competitivo e continuare a operare nei loro vecchi modi. In secondo luogo, possono scegliere di analizzare e duplicare la strategia competitiva del suo rivale. Se non ci sono costi o costi ridotti per ottenere questa risorsa rara e preziosa, le altre imprese possono imitare il vantaggio competitivo per ottenere la parità competitiva (le imprese che creano lo stesso valore economico delle loro rivali sperimentano la parità competitiva). Tuttavia, a volte è difficile per altre aziende accedere alle risorse e imitare la strategia innovativa dell'azienda. Di conseguenza, le aziende innovative che implementano le proprie strategie basate su risorse costose da imitare e preziose possono ottenere un vantaggio competitivo a lungo termine, che garantisce il successo duraturo di un'azienda (Hill & Jones, 1998). Quindi, per sostenere il vantaggio competitivo, non è sufficiente che le risorse e le capacità di un'impresa siano preziose e rare, ma dovrebbero anche essere per lo più inimitabili.

Forme di imitazione

Nella maggior parte dei casi, l'imitazione si manifesta in due modi: duplicazione diretta o sostituzione. Dopo aver osservato il vantaggio competitivo di altre imprese, un'impresa può imitare direttamente la risorsa posseduta dall'impresa innovativa. Se il costo da imitare è alto, il vantaggio competitivo sarà sostenuto. In caso contrario, il vantaggio competitivo sarà temporaneo. Altrimenti, un'impresa che imita può tentare di utilizzare un sostituto per ottenere un vantaggio competitivo simile dell'impresa innovativa.

Costo dell'imitazione

Il costo dell'imitazione è solitamente elevato per ottenere un vantaggio competitivo per i seguenti motivi:

  • Condizioni storiche uniche: un'azienda innovativa ottiene un accesso a basso costo a risorse rare in un tempo e in uno spazio particolari,
  • Causal Ambiguity - un'impresa che imita non può dire i fattori che portano al vantaggio competitivo di un'impresa innovativa,
  • Complessità sociale - quando le risorse coinvolte nell'ottenere un vantaggio competitivo si basano su relazioni interpersonali, cultura e altro background sociale,
  • Brevetti: una fonte di vantaggio competitivo a lungo termine certificato dall'autorità in pochi settori come quello farmaceutico.

Questione di organizzazione

Una volta che l'analista ha realizzato il valore, la rarità e l'imitabilità delle risorse e delle capacità dell'azienda, il passo successivo è organizzare l'azienda in modo da sfruttare queste risorse. Se fatto con successo, l'azienda può godere di un periodo di vantaggio competitivo duraturo. Ci sono molte componenti in questa questione di organizzazione. Includono, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, la struttura di reporting formale della società, i sistemi di controllo di gestione e le politiche di remunerazione. Le strutture di segnalazione formale sono semplicemente una descrizione di chi nell'azienda riferisce a chi. I sistemi di controllo di gestione includono mezzi sia formali che informali per assicurarsi che le decisioni dei manager siano in linea con le strategie di un'azienda. I sistemi di controllo formale possono consistere in attività di budgeting e reporting che mantengono il top management informato sulle decisioni prese dai dipendenti più in basso nell'azienda. I controlli informali possono includere la cultura di un'azienda e incoraggiare i dipendenti a controllarsi a vicenda. Le aziende incentivano i propri dipendenti a comportarsi nel modo desiderato attraverso politiche di remunerazione. Queste politiche possono includere bonus, azioni o aumenti di stipendio, ma possono anche includere incentivi non monetari come giorni di ferie aggiuntivi o un ufficio più grande. Questi componenti dell'organizzazione sono noti come capacità e risorse complementari perché da sole non forniscono molto valore. Tuttavia, in combinazione con altre risorse e capacità di un'azienda, può portare a un vantaggio competitivo duraturo. Senza la corretta organizzazione, anche le aziende con risorse e capacità preziose, rare e costose da imitare possono subire uno svantaggio competitivo (Barney & Hesterly, 2011).

Prezioso? Raro? Costoso
da imitare?
Sfruttato
dall'organizzazione?
Implicazione competitiva
No Svantaggio competitivo
No Parità competitiva
No
Vantaggio competitivo temporaneo
No Vantaggio
competitivo non sfruttato

Vantaggio competitivo sostenuto

Guarda anche

Riferimenti

  • Barney, Jay B e Hesterly, William S. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Rivista di gestione strategica, 5, pagg. 171–180. Barney, JB (1991). "Risorse solide e vantaggio competitivo duraturo." Journal of Management, 19, pagg. 99–120.
  • Hill, CWL e GR Jones (1998). Teoria della gestione strategica: un approccio integrato, 4 °. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB e Hesterly, WS (2010). Framework VRIO. In Gestione strategica e vantaggio competitivo (pagg. 68–86). New Jersey: Pearson.

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