Capo tossico - Toxic leader

Un leader tossico è una persona che ha la responsabilità di un gruppo di persone o di un'organizzazione e che abusa della relazione leader- seguace lasciando il gruppo o l'organizzazione in condizioni peggiori rispetto a quando ha interagito per la prima volta con loro. La frase risale almeno al 1972. Marcia Lynn Whicker ha reso popolare l'etichetta "leader tossico" nel 1996; è stato collegato a una serie di stili di leadership disfunzionali . Lo stile di leadership dei leader tossici è sia personalmente autodistruttivo che, in definitiva, dannoso per l'azienda, poiché sovvertono e distruggono le strutture organizzative .

Nel suo articolo di giornale del 1994 "Petty Tyranny in Organizations" Blake Ashforth ha discusso i lati potenzialmente distruttivi della leadership e ha identificato quelli che ha definito "piccoli tiranni" , cioè leader che esercitano uno stile di gestione tirannico , con conseguente clima di paura sul posto di lavoro .

Tratti di base

I tratti fondamentali di un leader tossico sono generalmente considerati o/o insulari, intemperanti, disinvolti, operativamente rigidi, insensibili, inetti, discriminatori , corrotti o aggressivi da studiosi come Barbara Kellerman . Si vantano di essere presumibilmente intelligenti, criticano sempre gli altri membri dello staff ed evitano o non amano che gli vengano poste domande imbarazzanti sul loro stile di leadership . Questi possono verificarsi come:

Narcisismo aggressivo

Questa sindrome è anche il "Fattore 1" nella lista di controllo della psicopatia di Robert D.Hare , che include i seguenti tratti:

Altri tratti

Tra i leader tossici, molti sono autocratici e/o maniaci del controllo a vari livelli, che tendono a usare sia la microgestione , che la gestione e la gestione per paura di mantenere il controllo della loro autorità nel gruppo organizzativo. I micromanager di solito non amano che un subordinato prenda decisioni senza consultarlo, indipendentemente dal livello di autorità o correttezza fattuale. Un leader tossico può essere sia ipocrita che ipercritico nei confronti degli altri, cercando l'illusione della virtù aziendale e morale per nascondere i propri vizi sul posto di lavoro. L'ipocrisia implica l' inganno degli altri ed è quindi una forma di menzogna. A volte sono disadattati e hanno paura del cambiamento. Possono anche essere sia spaventosi che psicologicamente stressanti con cui lavorare.

L'esercito russo definisce i leader tossici come comandanti che mettono al primo posto i propri bisogni, gestiscono i subordinati, si comportano in modo meschino o mostrano uno scarso processo decisionale. Uno studio per il Center for Army Leadership ha scoperto che i leader tossici nell'esercito lavorano per promuovere se stessi a spese dei loro subordinati, e di solito lo fanno senza considerare le ramificazioni a lungo termine per i loro subordinati, la loro unità e la professione dell'esercito.

Utensili

• Carico di lavoro : la procedura di impostazione per fallire è in particolare unatattica di bullismo ben consolidata sul posto di lavoro che un leader tossico può usare contro i suoi rivali e subordinati.
• Sistemi di controllo aziendale : potrebbero utilizzare i processi in atto per monitorare ciò che sta accadendo. I sistemi disciplinari potrebbero essere abusati per aiutare la loro cultura del potere.
• Strutture organizzative : potrebbero abusare delle gerarchie, delle relazioni personali e del modo in cui il lavoro scorre attraverso l'azienda.
• Strutture di potere corporative : il leader tossico controlla chi, se qualcuno prende le decisioni e quanto è diffuso il potere.
• Simboli di autorità personale : questi possono includere il diritto a parcheggi e servizi igienici per dirigenti o l'accesso a forniture e uniformi. Simboli narcisistici e immagini di sé (es. luogo di lavoro pieno di autoritratti).
• Rituali e routine sul posto di lavoro : riunioni della direzione, rapporti del consiglio di amministrazione, udienze disciplinari, analisi delle prestazioni e così via possono diventare più abituali del necessario.

Inevitabilmente le prestazioni sul posto di lavoro della vittima , l'autostima e la fiducia in se stessi diminuiranno con l' aumento dello stress dei dipendenti . I pesanti costi di gestione e un elevato tasso di rotazione del personale /straordinario sono spesso associati anche ai risultati relativi ai dipendenti di un leader tossico.

Teorici chiave

Jean Lipman-Blumen

Nel loro libro The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We Can Survive Them , Jean Lipman-Blumen ha spiegato che c'era ed è tuttora una tendenza nella società contemporanea a cercare caratteristiche autorevoli, persino dominanti tra i nostri leader aziendali e politici a causa dei bisogni psicosociali personali e delle debolezze emotive del pubblico.

Lipman-Blumen ha notato che la "leadership tossica" non riguarda la cattiva gestione ordinaria. Piuttosto, si riferiva a leader che, in virtù delle loro "caratteristiche personali disfunzionali" e dei "comportamenti distruttivi" "infliggono danni ragionevolmente gravi e duraturi" non solo ai propri seguaci e organizzazioni, ma anche ad altri al di fuori della loro cerchia ristretta di vittime. e anche subordinati. Una nota regola empirica suggerisce che i leader tossici lasciano i loro seguaci e altri che rientrano nella loro sfera di influenza peggio di come li hanno trovati su base personale e/o aziendale.

L'obiettivo principale di Lipman-Blumens era indagare sul motivo per cui le persone continueranno a seguire e rimanere fedeli ai leader tossici. Ha anche esplorato il motivo per cui i follower spesso resistono vigorosamente al cambiamento e alle sfide ai leader che hanno chiaramente violato la relazione leader/seguace e hanno abusato del loro potere di leader a diretto danno delle persone che stanno guidando. Lipman-Blumen suggerisce che sta succedendo qualcosa di natura profondamente psicologica. Sostiene la necessità di sentirsi al sicuro , la particolarità e in una comunità sociale aiutano a spiegare questo fenomeno psicologico.

Barbara Kellerman

In Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters , Barbara Kellerman suggerisce che la tossicità nella leadership (o semplicemente "cattiva leadership") può essere analizzata in sette diversi tipi:

• Incompetente  : il leader e almeno alcuni seguaci non hanno la volontà o l'abilità (o entrambe) per sostenere un'azione efficace. Per quanto riguarda almeno un'importante sfida alla leadership, non creano un cambiamento positivo.
• Rigido  : il leader e almeno alcuni seguaci sono rigidi e inflessibili. Sebbene possano essere competenti, non sono in grado o non vogliono adattarsi a nuove idee, nuove informazioni o tempi che cambiano.
• Intemperante  : il leader manca di autocontrollo ed è aiutato e incoraggiato da seguaci che non vogliono o non sono in grado di intervenire efficacemente.
• Insensibile  : il leader e almeno alcuni seguaci sono indifferenti o scortesi. Ignorati e scontati sono i bisogni, i desideri e i desideri della maggior parte dei membri del gruppo o dell'organizzazione, in particolare dei subordinati.
• Corrotto  : il leader e almeno alcuni seguaci mentono, imbrogliano o rubano. In una misura che supera la norma, hanno messo il proprio interesse in vista del pubblico interesse .
• Insulare  : il leader e almeno alcuni seguaci minimizzano o ignorano la salute e il benessere di coloro che sono al di fuori del gruppo o dell'organizzazione di cui sono direttamente responsabili.
• Male  : il leader e almeno alcuni seguaci commettono atrocità. Usano il dolore come strumento di potere. Il danno può essere fisico, psicologico o entrambi.

Prezzo di spugna

Nel suo libro, Understanding Ethical Failures in Leaders , Terry L. Price sostiene che il resoconto volontario dei fallimenti morali nei leader non fornisce un resoconto completo di questo fenomeno. Alcuni hanno suggerito che il motivo per cui i leader si comportano male eticamente è perché vanno volontariamente contro ciò che sanno essere sbagliato. Il professor Price, tuttavia, offre un'analisi alternativa dei leader che si esonerano dai requisiti morali normalmente applicabili. Sostiene che un resoconto cognitivo per i fallimenti etici nei leader fornisce una migliore analisi delle questioni coinvolte in tutti gli enigmi etici sotto la rubrica di "leadership tossica". I leader possono sapere che un certo tipo di comportamento è generalmente richiesto dalla moralità, ma si sbagliano ancora sul fatto che il requisito morale pertinente si applichi a loro in una particolare situazione e se gli altri siano protetti da questo requisito. Price dimostra come i leader facciano eccezioni per se stessi, spiega come la forza giustificativa della leadership dia origine a tale creazione di eccezioni e sviluppa protocolli normativi che i leader dovrebbero adottare.

Guarda anche

Riferimenti

Appunti

Bibliografia

• Kellerman, Barbara (2004) Cattiva leadership: che cos'è, come accade, perché è importante Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. ((isbn|9781591391661}}
• Lipman-Blumen, Jean (2006) Il fascino dei leader tossici: perché seguiamo capi distruttivi e politici corrotti e come possiamo sopravvivere a loro Oxford University Press. ((isbn|9780195312003}}
• Price, Terry L. (2005) Capire i fallimenti etici nella leadership (Cambridge Studies in Philosophy and Public Policy). Cambridge, Inghilterra: Cambridge University Press. ISBN  9780521545976

Ulteriori letture

• Jha, Srirang e Jha, Shweta (giugno 2015) "Leader as Anti-Hero: Decoding Nuances of Dysfunctional Leadership" Journal of Management & Public Policy
• Warneka, Timothy H. (2005) Leading People the Black Belt Way: conquistare i cinque problemi fondamentali che i leader devono affrontare oggi . Asogomi Publishing International.
• Whicker, Marcia Lynn (1996) Leader tossici: quando le organizzazioni vanno male . Westport, Connecticut: Quorum Books.
• Williams, Christopher (2006) Responsabilità della leadership in un mondo in via di globalizzazione . Londra: Palgrave Macmillan.

link esterno

• Sindrome del capo tossico
• Gestione dei tossici